«Клинское», «Толстяк», «Сибирская корона» выпускаются одной компанией Sun Interbrew. Известная отечественная компания «Вимм-Билль-Данн», начав с арендованного цеха на Лианозовском молочном заводе, сегодня держит внушительный портфель из нескольких раскрученных брэндов: «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Рыжий Ап», «М», «Чудо», «Фругурт».

И самый дилетантский, на первый взгляд, вопрос: «зачем под разными марками продается одна и та же продукция?» оказывается весьма острым предметом для дискуссий в деловых кругах.

К примеру, известный брэндмейкер Олег Тиньков предпочитает сосредоточиться на одном брэнде, вывести его в люди, продать и затем заняться новым. Сначала был «Техношок», потом — «Дарья», сегодня — «Тинькофф». Аркадий Новиков, напротив, открывает новый ресторан («Сыр», «Маркет») в тот момент, когда предыдущий проект уже на излете и теряет статус самого новомодного места в Москве.

Попробуем разобраться, почему некоторые компании создают и поддерживают множество брэндов, а другие фокусируют усилия на одном? И что лучше для небольшой производственной фабрики — сконцентрироваться на развитии одной марки или с самого начала формировать портфель брэндов, дабы не складывать все яйца в одну корзину? Обе стратегии могут быть полезны и вредны, правильны и ошибочны при разных замыслах. Да и вообще, к чему эта суета с «портфелями торговых марок»? Что получает потребитель? И что — владелец брэнда? По существу, все зависит от целей. В общем-то, брэнд — такой же инвестиционный актив, как, скажем, акции или патенты. Ими тоже можно управлять: продавать, менять, складывать про запас и ждать отдачи от вложенных средств. И в соответствии с конечной целью выбирать стратегию работы с брэндами.

Игроки

Игра по своим правилам.

Audi

«Что касается продвижения самого продукта, то у людей есть собственное мнение, является изделие хорошим или нет; и не нужно сообщать им об этом в какой-нибудь помпезной рекламе», — считает Иохим Джонасон, креативный директор рекламного агентства Paradiset, с которым уже более десяти лет работает культовый брэнд Diesel. Поэтому вся борьба перемещается в плоскость конкуренции идей. И на каждый брэнд приходится одна идея. Получается, брэндинг — это интеллектуальная игра. Как говорил известный рекламист Уолтер Оллинс, автор рекламных кампаний Orange и Тони Блэра, «манипуляция — естественное состояние человека». Если посмотреть на процесс брэнд-мейкинга, то создание брэндов сродни игре на бирже — идеи продаются людям. Игрок в брэндинг снимает сливки, когда реализует брэнд вовремя — в точке максимальной востребованности на рынке, когда он немного переоценен, но эта переоценка еще не стала очевидной. Вы знаете, какие идеи можно продать быстро, пометив их галочкой strong buy, а какие — отложить на потом за подписью on hold; какие ликвидны, а какие — нет.

«Я представляю отдел маркетинга. Вся наша профессиональная деятельность состоит в том, чтобы ежедневно увеличивать стоимость брэнда», — признавался Самвел Аветисян, еще будучи директором по маркетингу в кампании «Дарья». В такой игре за двумя зайцами погонишься — не поймаешь ни одного. Логично сосредоточить усилия на развитии единственного брэнда. «Моно-брэнд» подразумевает создание одного брэнда и даже продвижение нескольких продуктов, порой совсем разных, под тем же именем. Непрофильные товары, как правило, передаются на лицензионных условиях сторонним производителям, и тогда под одежной маркой Joop! появляются духи. Сигаретные брэнды Marlboro и Camel порождают линии одежды Marlboro Classics и Camel Active, а под тракторным брэндом Caterpillar выпускаются ботинки. В реальности такой «моногамный» подход прекрасно годится для торговых марок, если потребительская аудитория для товаров под единой торговой маркой достаточно однородна — в таком случае они могут относиться к совершенно различным товарным группам.

Справедливо мнение, что сосредоточить все усилия на одной марке имеет смысл в двух случаях — если вы уверены в преимуществе и востребованности идеи или собираетесь продать брэнд через некоторое время. Арас Агаларов, владелец Crocus International, реализовал за время существования компании 15 выставок (в том числе и выставку “Комтек”) за 32 миллиона долларов. Хотя, казалось бы, что такое выставка? Это не товар, не пространство, не инструменты, не технологии. Так что же было продано? Наработанные за несколько лет связи с клиентами, спонсорами и любителями выставок — участниками, посетителями, чиновниками.

Личность “игрока-предпринимателя” и брэнд, безусловно, связаны. Но если они связаны неразрывно — брэнд (подобно марке “Довгань”) умирает, когда его творец уходит в другой бизнес, и, скорее всего, это не законченный брэнд. Настоящий же должен иметь самостоятельную ценность. Например, “Техношок”, созданный Олегом Тиньковым в 1994 году, был продан в 1997-м — и до сих пор существует… Видимо, изначально он был очень хорошо сделан и потому жизнеспособен. Вообще брэнд обязан оставаться самодостаточным. Не должно быть никаких иллюзий, что за брэндом кто-то стоит. Ни потребителям, ни финансистам, ни инвестором это не интересно. Выражаясь финансовым языком — брэнд должен быть ликвидным.

Сегодня нас повсюду окружают сложные рекламные образы, пропагандирующие свое техническое и профессиональное совершенство. Давно уже можно забыть про уникальное торговое предложение и с удовольствием поглощать придумки рекламистов. Талантливую приманку не отличишь от правды. Кроссовки, шампуни, напитки, лекарства, автомобили, продукты питания — все так или иначе стремятся продемонстрировать нам свое технологическое совершенство, усложняя рекламный образ за счет особенных, зачастую изобретенных рекламистами терминов. “Пивоваренный ячмень”, “специально выращенный хмель”, “бактерии данолакстис”, “люкс-гранулы”, “секреты фамильного производства” и многое другое сочиняют для нас игроки. Сегодня нам продали одну идею, завтра — другую.

»Мы адресуем себя женщинам, которые делают и покупают все, что модно и актуально, посвящают свой досуг шоппингу, фитнесу и косметическим процедурам«, — описывают свою клиентуру маркетологи “Легкой жизни”. Вот одна из многочисленных целевых аудиторий, с которыми можно играть в рекламные игры, зарабатывая деньги на создании и продаже торговых марок. “Выбрасывайте купленное, покупайте новое!” Каждую неделю в магазинах одежды обновляется до 35% ассортимента. Точно так же примерно раз в пять лет меняется список популярных торговых марок (супербрэнды, естественно, уже никуда не подвинуть, но в среднем сегменте идет постоянное движение). “Импульсы исходят отовсюду, из каждого захолустного угла, и надо знать, чего люди хотят в данный момент, что они носят”, — говорят в штаб-квартире Zara о создании новых коллекций. По такому же принципу “игроки” вылавливают на рынке тенденции, под которые можно проектировать новые брэнды. Продукты быстрого приготовления “Легкая жизнь” (»Дарья«) появились в период, когда все только начали увлекаться здоровым образом жизни. Cеть магазинов “Экомаркет” — при зарождении интереса к натуральным продуктам. Сеть кафе “Прайм” — в момент, когда люди устали от обычного фаст-фуда, но все равно хотели бы есть быстро, не просиживая по часу в ресторане. Естественно, сыграть хорошо можно, только полностью посвятив себя одной игре. На какое-то время. Это история брэнд-мейкеров. Но проектирование брэндов никогда не будет действительно закончено.

Капиталисты

Деньги — к деньгам.

Народная мудрость

Coca-Cola — один брэнд, который работает и как корпоративный (для инвесторов), и как потребительский (для покупателей). А у напитка Fanta, выпускаемого компанией Coca-Cola, только маркетинговый брэнд, потому что компании под названием Fanta нет. У Nokia два в одном — и корпоративный, и маркетинговый брэнд. Многие разделяют корпоративные и маркетинговые брэнды, создавая все новые и новые торговые потребительские марки под крылом большого холдинга. И на то есть причины. Люди бывают всякими. Характеры — это дело психологов; а маркетологов волнует различие в образе жизни. “Белые воротнички”, яппи, домохозяйки, рабочие, интеллигенты, пенсионеры, школьники… Они живут и работают по-разному, ведут себя по-разному, по-разному тратят деньги и порой ходят в разные супермаркеты. Разные брэнды и рассчитаны на разных потребителей. “Накрыть” весь рынок одной торговой маркой сегодня не получится даже у самой крупной компании. Многие из них делят потребителей на три категории: премиум-маркет (premium — высший), медиум-маркет (medium — средний) и даун-маркет (down — низший), соответственно распределяя свои брэнды. Возьмем соки упомянутого “Вимм-Билль-Данна”: Rio Grande позиционируется как дорогой, J7 рассчитан на средний класс, а “Любимый сад” адресован тем, кто жаждет сэкономить без потери в качестве. Важно понимать, что в основе этого разделения — не только ценовой фактор и доходы потребителей: в расчет берутся образ мыслей, стиль жизни и социальные ценности каждой покупательской группы. Некоторые концерны предпочитают ориентироваться на конкретную социальную группу или даже психологические особенности людей. К примеру, “Трансмарк” (SABMiller) адресует Miller продвинутому студенчеству, Redd’s — молодым женщинам. Только на тех рынках, где нет четкого деления по социальному, имиджевому принципу, можно консолидировать брэнды. К примеру, аудио— и видеотехнику, за исключением марок хай-энд, покупают самые разные люди. Вот почему в прошлом году Matsushita Electronics отказалась продолжать развитие марки Technics, сохранив лишь главную — Panasonic. Это решение, к слову, вызвало недоумение у многочисленных поклонников марки.

Множество брэндов — это поиск дополнительных возможностей роста за счет предложения нескольких продуктов в различных сегментах рынка. Вторая — удаление угрозы со стороны конкурентов, неизбежных при распространении одного вида продукта. Появление у соперника новой интересной марки может полностью подорвать бизнес монобрэндовой компании. В подобной ситуации обладатели портфелей брэндов получают доход с оставшихся марок. Стратегические брэнды обеспечивают компании основную прибыль, а поддерживающие — “критическую массу”. На фуд-корте в крупных торговых центрах такие компании, как “Ростик Групп” (»Ростик’с«, Il Patio) или “Веста-Менеджмент” (»Якитория«), в первую очередь стараются расположиться под стратегическими брэндами. Но если говорить о размещении на улицах города, то вступает в силу другой подход: потребители не могут постоянно посещать одни и те же рестораны все время, рынок не выдерживает большого количество однотипных, а тем более одноименных заведений. Как выясняется, даже молоко покупают не всегда одно и то же. Вот для чего нужно иметь несколько похожих марок или заведений — чтобы жажда разнообразия не иссякала. Однако приносящий совсем небольшую прибыль брэнд нет смысла сохранять даже в качестве поддержки. Хотя порой мотивы для этого — совершенно иные. Создание искусственного (читай, управляемого) конкурентного окружения основного брэнда — излюбленная тактика больших корпораций. Ею пользуются “Вимм-Билль-Данн”, Danone, Сoca-Cola, Henkel, P&G, Nestlе. Разумеется, сами маркетологи и брэнд-менеджеры компаний никогда не признаются, что тот или иной брэнд — лишь прикрытие и эскорт главной, ударной марки. Однако стоит взглянуть на статистику продаж, и картина сразу станет ясной.

Сегодня во всех отраслях мультибрэндовые компании имеют в активе от одной до трех “стратегических” и несколько “поддерживающих” марок. Скажем, у “Росинтер Ресторантс” стратегическими являются “Ростик’c” и Il Patio, а поддерживающими “Планета Суши”, TGI Fridays и “Бенихана”. Electrolux провела еще в 1996 году маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что клиенты готовы платить дополнительные деньги только за лучшие брэнды. Руководители поняли: если заменить 15 мелких брэндов несколькими крупными марками, то компании, возможно, удастся заработать больше денег.

Источник: Владимир Ляпоров
»Бизнес-журнал«