Видимо, Руслану Пашкову не суждено было получить диплом о высшем образовании. Хотя учился он сразу в двух высших учебных заведениях — Южно-Сахалинском педагогическом институте и Московской экономической академии им. Плеханова. Учебу пришлось бросить сразу после женитьбы — надо было содержать семью.

В 1991 г. он начал работать менеджером по продажам в частной компании, которая поставляла предприятиям легкой промышленности импортные комплектующие для трикотажных машин. Первые серьезные деньги Пашков заработал на иголках, продав крупную партию Оренбургской трикотажной фабрике. «Мне заплатили 1000 руб., — вспоминает он. — Эта сумма в три раза превышала месячную зарплату моего отца — профессора истории». Первый успех стал поводом попробовать свои силы в предпринимательстве. Вместе с партнером — Владимиром Колесниковым они зарегистрировали компанию и тут же попытались заключить сделку с Тушинской чулочной фабрикой. Но заказ на $20 000 перехватил бывший работодатель. За первый год новоиспеченным предпринимателям удалось заключить всего три контракта, которые в сумме дали около $10 000 прибыли.

На эти деньги начинающие бизнесмены купили контейнер растительного масла из Бельгии, который быстро и выгодно перепродали. «В 1992 г. любые продукты питания шли на ура», — говорит Пашков. За короткое время капитал увеличился до $25 000. А предприниматели занялись поставками сырокопченой колбасы из Дании «Золотая салями». «К 1997 г. объем продаж составлял $4 млн в месяц, — рассказывает Пашков. — В России ежемесячно продавалось 50 контейнеров датской салями, из них 15 приходилось на нашу компанию “Гурман”. А еще мы продавали паштеты и другие деликатесы из мяса».

К 1998 г. личный капитал Пашкова достиг $5 млн. Дефолт 98-го внес свои коррективы. «Объемы продаж сократились в 10 раз до $400 000, — вспоминает Пашков. — С дистрибуторами мы работали по схеме “расчет после реализации товара”. Половина из них разорились и не смогли вернуть долги». За год из $3 млн, вложенных в товарные запасы, удалось возвратить всего $700 000.

Между востоком и западом

А к 2000 г. резко упал потребительский спрос на импортные мясопродукты. «Мясные заводы начали расти как грибы после дождя, — рассказывает Пашков. — Я тоже решил обзавестись собственными производственными площадями». Но ему совсем не хотелось связываться со старым оборудованием и технологией советского образца. Возможность реализовать свои планы возникла лишь в 2001 г., когда Пашков расстался со своим партнером по бизнесу и стал 100%-ным владельцем компании «Гурман». Он взял кредит в $1, 5 млн и построил под Калининградом завод с нуля, установив новое оборудование из Германии. Тогда же арендовал производственную площадку под Новосибирском. «Продукцию из Калининграда удобно распространять в европейской части страны, а из Новосибирска — в восточной, — объясняет бизнесмен. — К тому же в Калининграде льготное налогообложение — что ежемесячно дает $50 000 экономии».

Сейчас калининградский завод выпускает 15 т продукции в сутки, а построенный к 2006 г. собственный завод в Новосибирске — 10 т. «Это совсем не большие объемы, для сравнения: среднесуточная выработка Таганского мясокомбината — 80 т, — отмечает Пашков. — По количественным показателям мы вряд ли сможем конкурировать с крупными игроками рынка».

Большой не значит сильный

Впрочем, конкурировать с крупными производителями лоб в лоб нет никакой необходимости. По мере развития рынка ожидания потребителей все больше дифференцируются, утверждают специалисты компании «Прорыв», авторы исследования «Эффективные маркетинговые стратегии и стратегии брендинга на рынке колбасных изделий» (февраль — апрель 2006 г.). Они отмечают устойчивое смещение потребления в сторону товаров более высоких ценовых категорий, т. е. рост рынка сырокопченой и варено-копченой колбасы, ветчины и мясных полуфабрикатов высшего сорта. Так, например, если сегмент вареных колбас, по прогнозам исследователей, вырастет лишь на 16% за период с 2006 по 2009 г., то полукопченых — на 69%, сырокопченых — на 136%, ветчины и деликатесов — на 156%, полуфабрикатов — на 215%.

Для производителей это означает, что рынок «расползается» на все большее и большее количество сегментов. Настало время, когда потребители ищут колбасу «под себя», отмечается в исследовании. Крупные предприятия не спешат удовлетворять вновь возникающие потребности , что создает возможности для небольших, динамично развивающихся компаний. Возможно, поэтому практически все малые и средние мясокомбинаты переориентируются на товары класса премиум. «Работать в нижнем ценовом сегменте стало невыгодно хотя бы потому, что цены на мясо стабильно растут», — отмечает Пашков. За последние три года цены на свинину выросли в 1, 5—2 раза, подтверждает Дмитрий Рылько, генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка.

«У небольших производителей есть все шансы для роста, — уверен Мушег Мамиконян, председатель правления Мясного союза. — О монополизации рынка мясопродуктов и речи быть не может. Доля крупнейших игроков не превышает 10%».

Адаптация рецептов

Ситуация на рынке заставляет производителей пересматривать ассортимент, отмечает Пашков. «Люди заботятся о своем здоровье, они готовы платить больше за полезный продукт», — говорит он. Производителю ничего не остается, как, например, вместо жирной грудинки выпускать постную.

За минувший год «Гурман» предложил потребителям 15 новых продуктов. Перестраивать ассортимент Пашкову помогают знания, которые он перенял у своих зарубежных партнеров — производителей мясных продуктов из Германии, Бельгии, Дании, Франции, Испании. «Нам разрешалось бывать в цехах, подробно обо всем расспрашивать и даже делать видеосъемки», — объясняет Пашков. Впрочем, этот западный опыт Пашков подвергает творческой переработке. «Я адаптирую под отечественного потребителя лучшие мясные деликатесы Европы, не нарушая технологии производства», — говорит Пашков. Но его цель — сделать их более привычными для вкуса россиян. На запуск каждого нового продукта уходит от трех месяцев до года.

Слепо копировать западную продукцию смысла нет. Ее доля на российском рынке невелика и продолжает снижаться. К 2006 г. она сократилась до 4%. В ближайшие 3—4 года она станет еще меньше, говорится в аналитическом исследовании «Эффективные маркетинговые стратегии…». По данным того же исследования, с 2000 по 2003 г. рынок колбасных изделий рос на 10—20% в год, затем темпы роста снизились до 4—5%.

Болезненные реформы

Впрочем, как показывает опыт Пашкова, перепрофилирование ассортимента может оказаться весьма болезненным процессом. Два года назад «Гурман» резко сократил объемы производства, сосредоточившись на продукции премиум, поясняет Пашков. И если в 2004 г. объем продаж «Гурмана» составил $30 млн, то в 2005 г. — всего $15 млн, а прогноз на 2006 г. — около $22 млн. Ассортимент тоже пришлось сократить. «Из семи разновидностей паштета в пластиковой упаковке осталось пять, из 40 деликатесов — 12, — говорит Пашков. — Зачем иметь линейку из нескольких десятков видов продукции, когда на прилавках супермаркетов реально можно разместить три?» Входные билеты в розничные сети обходятся производителям все дороже, добавляет он.

Одним из решений проблемы могло бы стать развитие собственной розничной сети, но Пашков знает, что и этот путь не усыпан розами. С 2000 по 2003 г. он уже пытался развивать собственную торговую сеть. Были открыты филиалы в Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Казани. «Независимый дистрибутор работает на себя, и он готов не спать, не есть, — рассуждает Пашков. — А у наемных сотрудников совсем другой подход. Мотивировать людей на расстоянии крайне сложно». Не в пользу этой затеи и экономические выкладки. «Сырье дорожает, трудозатраты растут, а прибыль сокращается», — говорит Пашков. Маржа дистрибуторов сократилась с 10% до 2—3%, примерно такая же картина и у производителей. «Раньше мы могли $100 000 вложить в розницу, столько же — в выпуск новой продукции и везде получали какую-то отдачу, — отмечает Пашков. — Сейчас на двух стульях не усидишь. Всем по чуть-чуть заниматься нельзя — чуть-чуть и получишь».