Лондонец Ричард Гаскин напоминает конкистадора. Он приехал покорять Россию и делает это с выдающимся упорством и, кажется, легкостью. Он обладает приятной манерой — во всем соглашаться с собеседником, ненавязчиво убеждая его при этом в своей правоте. Работая в одной из крупнейших корпораций мира — General Electric, Гаскин ничуть не смущается тем, что российский банк, которым он руководит, мал — ведь он болен идеей сделать из него одного из лидеров рынка. А истории успеха — это то, что более всего ценится в GE. О том, как Дельтабанк превращается в российский GE Money Bank, и о впечатлениях от русской зимы Гаскин рассказал в интервью.

— Какая стратегия у GE Consumer Finance в России?

— Могу целую лекцию прочитать, если хотите.

— Неужели такая большая стратегия?

— Она достаточно простая. GE занялась потребительским финансированием в 1932 г. в США. Это был один финансовый продукт в одной стране — кредитование покупок бытовой техники. Так продолжалось до 1992 г., когда GE решила расширить эти операции.

— С чего вдруг?

— У GE диверсифицированный бизнес. Компания постоянно ищет такой набор отраслей, который позволяет ей преодолевать циклические кризисы.

Потребительское финансирование переживало бум, и мы увидели в нем возможность получать дополнительный доход. Сейчас у GE Consumer Finance 120 млн клиентов в 47 странах и в активах GE этот бизнес один из крупнейших. Среднегодовой темп роста активов у GE Consumer Finance за 10 лет составил 18%, а выручка росла на 22%, несмотря на кризис в Азии, спад в Европе, различные войны, атипичную пневмонию и события 11 сентября.

Этот результат достигается в том числе за счет выхода на новые, растущие рынки.

— И как же проходит эта экспансия?

— В Европе мы работаем в 22 странах. Начали с Великобритании. Европу мы разделили на регионы, и Россию включили в состав региона Центральная и Восточная Европа. Наша стратегия в разных странах практически идентична: есть финансовые продукты, которые мы умеем продавать и готовы продвигать на новые рынки, — кредитные карты, ипотека, депозиты, текущие счета, кредитование малого и среднего бизнеса, персональные кредиты. Мы покупаем местный бизнес, у которого уже есть опыт работы с такими продуктами, хотя, как правило, не со всеми. Например, банк в Чехии выдавал потребительские кредиты в магазинах, работал с депозитами, средним и малым бизнесом. Мы добавили к этому страхование кредитов, ипотеку и кредитование на неотложные нужды. В Польше банк, который мы купили в 1998 г., занимался только малым и средним бизнесом, а мы, добавив свои продукты, увеличили его прибыль вдвое.

— Дельтабанку многого не хватало?

— Мы купили этот банк, потому что он был очень компетентен в кредитных картах. Мы решили, что сможем выстроить вокруг этого ядра свой бизнес. В январе мы ввели новый продукт — страховую программу, которая позволяет клиенту гарантировать оплату задолженности перед банком в кризисной ситуации. В конце II квартала запускаем персональные кредиты наличными, хотя пилотный проект работает уже с декабря. Цель — выдать 4000—5000 кредитов, чтобы подготовиться к запуску программы во второй половине года. Мы пытаемся привлечь клиентов скоростью выдачи кредитов, это наше главное преимущество. До конца года хотим запустить ипотеку. В дальнейшем появятся текущие счета и срочные депозиты.

— Как у обычного банка?

— Да. Это не полеты в космос. Кроме создания новых продуктов мы занимаемся развитием дистрибуции. Банк создает сеть офисов продаж в четырех ключевых городах — в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани. В розничных сетях и шопинг-центрах мы открываем пункты продаж. Их было 120 на конец 2005 г., до конца 2006 г. это число удвоится. У нас также есть киоски, которые не имеют оборудования для выдачи карт, но где можно оставить заявление и получить карту через 4—5 дней.

— Слово «киоск» вызывает ассоциации с пивом, мороженым, газетами, но никак не с банковскими кредитами.

— Мы не собираемся на них вешать табличку «киоск». Это наша внутренняя терминология. В некоторых случаях мы не можем оборудовать в торговом центре полноценный пункт продаж, но хотим быть там представлены и тогда открываем киоск.

— С какими розничными сетями в России вы работаете?

— У нас много партнеров, в том числе «Мега», OBI, «Мосмарт», «Перекресток», «Спортмастер». Розница всегда очень конкурентна. Здесь иногда теряешь партнеров, но в то же время находишь новых. Мы, конечно, пытаемся никого не потерять, но иногда условия, на которых мы готовы работать, не совпадают с требованиями партнеров, и в этих случаях нам, к сожалению, приходится расставаться. Впрочем, за последние шесть месяцев число наших пунктов продаж в розничных сетях выросло почти на 50%.

— А почему финансовые показатели банка в 2005 г. росли не сильно?

— Я приехал сюда в августе 2005 г., и на одном из первых обсуждений дел банка мы сразу отметили, что он имеет одно ключевое преимущество, но занимается кроме этого массой других направлений, которые пожирали ресурсы и усилия. В России мы намерены сконцентрироваться на тех сферах деятельности, где мы профессионалы. Поэтому мы решили отказаться от активов, которые считали нестратегическими, — корпоративных кредитов и корпоративного обслуживания. У нас также была небольшая группа VIP-клиентов, которые получали сервис высокого уровня за очень невысокую плату. От этого портфеля мы также решили отказаться. И активы банка в этой части бизнеса, естественно, уменьшились.

— А может, это российская специфика? И без VIP-клиентов невозможно вести успешный бизнес?

— Для некоторых банков это, возможно, так и есть, хотя я не думаю, что это наш случай. Это были очень маленькие активы, и, кроме того, нас больше интересует массовый рынок. По кредитным картам мы выросли на 45% в прошлом году, а в потребительском кредитовании — в 5 раз. В пилотном проекте кредитования мы выдали уже 2000 кредитов, что позволило, кстати, снизить уровень невозвратов на 30%. В ближайшие годы мы планируем работать именно с розничными потребителями.

— За 2005 г. объем частных вкладов в Дельтабанке сократился на 45%. Почему?

— Раньше банк использовал депозиты для финансирования своих кредитных операций. Чтобы привлечь эти депозиты, были установлены очень высокие ставки. GE имеет кредитный рейтинг ААА, т. е. у нас есть доступ к гораздо более дешевым деньгам, и поэтому нам не нужно платить такую высокую премию по частным вкладам. Мы привели ставки в соответствие с уровнем рынка. Мы прекрасно понимали, что реакция будет именно такой, но это было сознательное, экономически обоснованное решение.

— А какой у вас уровень невозвратов в России в сравнении с другими странами?

— Систему контроля за возвратом кредитов мы считаем одним из своих ключевых конкурентных преимуществ, и именно поэтому я бы не хотел называть конкретных цифр. Могу сказать, что они значительно ниже общерыночных показателей и немного выше, чем в других странах. Но главное — они в пределах плана.

— А ребрендинг банка не планируете?

— Мы купили Дельтабанк, но исследования показывают, что узнаваемость этого бренда на российском рынке довольно низкая. Мы собираемся переименовать его в GE Money Bank — это глобальный бренд банков GE Consumer Finance. Ребрендинг, возможно, произойдет в конце 2006 г. или к концу I квартала 2007 г.

— Сейчас вы рекламируете Дельтабанк.

— Когда мы купили банк, уровень клиентского обслуживания в нем был ниже, чем можно ожидать от бренда GE Money. Собственно, мы все это время и занимаемся тем, что создаем операционную инфраструктуру, которая позволит любому позвонить в банк и получить сервис GE, как мы его понимаем.

— И в чем секрет этого сервиса?

— Во-первых, клиент должен получать выгодные предложения. Мы постепенно внедряем линейку продуктов GE и следим, чтобы эти продукты были интересны клиентам. Во-вторых, это качество обслуживания. Одной из главных проблем в Дельтабанке было отсутствие автоматизированной системы учета звонков. Когда мы ее ввели, выяснилось, что время ожидания на линии не соответствует нашим стандартам. И в феврале мы установили новую систему, которая позволит совершить переход в новое качество, соответствующее бренду GE.

— А деньги на рекламу бренда, не имеющего будущего, не жалко тратить?

— Есть стратегические и тактические задачи. Решение о проведении рекламной кампании до проведения ребрендинга было именно тактическим. Мы хотели увеличить объем продаж наших продуктов в краткосрочной перспективе и оценить эффективность рекламы. Мы получили очень интересные данные.

— Можно было, например, логотип GE где-нибудь разместить.

— Да, мы об этом думали. Но решили справиться с этой задачей именно таким образом.

— Вы говорили о внедрении какой-то новой системы. Что это такое?

— Эта система VisionPlus. Все банки GE либо уже перешли, либо переходят на нее. Поэтому начинать бизнес в России мы решили сразу с использованием этой передовой платформы. Потребовалось полтора года для ее адаптации к российскому рынку. Там хранится вся информация о клиентах, обо всех операциях, в том числе о снятии наличных. Это сердце нашего бизнеса. Технологические мощности банка, который мы купили, ограничивали возможности быстрого роста. А новая система позволит нам развиваться в ближайшие 5—10 лет без необходимости радикального апгрейда, хотя мы, конечно, будем ее улучшать. Мы еще не завершили централизацию до конца, но уже перевели все входящие звонки в банк в московский офис. Только 2% звонков остаются без ответа, хотя для отрасли стандарт составляет 5%. Процессинговый центр будет в Москве и останется здесь в обозримом будущем. Это единственный способ внимательно следить за всеми операциями и контролировать их.

— Вы занялись централизацией операций?

— Да. Централизованная система будет полностью готова к работе к концу текущего квартала. С ее запуском андеррайтинг и работа клиентских телефонных служб по всем регионам будут контролироваться из единого центра в Москве. Новая технология позволит нам, во-первых, ускорить операции и, во-вторых, принимать более взвешенные решения, защищаться от мошенничества. В Москве у Дельтабанка четыре здания. Мы решили весь менеджмент и основные операционные службы, разбросанные по всему городу, собрать под одной крышей — в начале мая переехали в новый офис.

— А что будет с теми четырьмя?

— Мы их арендуем. В некоторых случаях мы прекратим аренду, а в некоторых — превратим здания в офисы продаж.

— Сколько вкладывается в развитие банка?

— Общие инвестиции в дистрибуцию, рекламу, централизацию деятельности составляют около $20 млн. Это расходы на программу, реализация которой началась в конце 2005 г. и продолжится до конца 2006 г. В конце года мы посмотрим на результаты и решим, сколько надо вкладывать дальше.

— Деньги выдает GE?

— Что-то и сами зарабатываем, но на ранних этапах развития, а также с учетом того, что наш нынешний бизнес пока невелик, мы, конечно, получаем существенную поддержку корпорации.

— Кого вы считаете главными конкурентами?

— В потребительском кредитовании это банки вроде Home Credit. Все банки, которые работают в розничном секторе, можно назвать нашими конкурентами.

— А не проще восполнить нехватку каких-то финансовых продуктов или объемов бизнеса покупкой банка, у которого они уже есть? К вам российские банкиры приходят с просьбой их купить?

— В разных странах мы действуем по-разному. В некоторых случаях есть смысл купить крупный банк с большим спектром продуктов. Главный критерий — возможность очень быстрого роста. Мы не покупаем бизнес с перспективой роста 4—5% в год. Мы хотим, чтобы рост был более агрессивным. Иногда для быстрого развития дистрибуции или спектра продуктов такая покупка бывает необходима. Но в России мы хотим расти органически. Во-первых, это позволяет расти быстро, а во-вторых, получить понимание, как вести бизнес в России. Хотя мы, конечно, очень уважаем тех российских банкиров, которые спрашивают, не заинтересованы ли мы в покупке. Мы видим, что рынок активно развивается, его потенциал огромен. Глаза и уши у нас открыты. В долгосрочной перспективе могут быть приняты какие-то иные стратегические решения.

— А первыми вы не хотите быть или вас рейтинги не волнуют?

— Мы, конечно, знаем о рейтингах. Мы будем наращивать свою долю рынка, активы, но для нас это игра вдолгую. Рыночная доля должна расти рука об руку с прибыльностью, а поскольку это не всегда так просто получается, необходимо искать баланс.

— Российский розничный банковский рынок очень специфичен из-за большой роли Сбербанка. Это сильный конкурент?

— Мы уважаем всех своих конкурентов. У Сбербанка фантастическая сеть дистрибуции, очень мало мест в России, где у него нет отделений. Кроме того, у него сильны позиции на рынках, которые интересны и нам, особенно в ипотеке. Так что мы, конечно, постоянно наблюдаем за Сбербанком и другими игроками, пытаемся понять, что они будут делать завтра и как мы с ними будем конкурировать. Буквально сегодня утром мы обсуждали стратегический план на ближайшие три года. Мы осознаем сильные стороны своих конкурентов, но верим, что у них есть и слабости.

— Российские банкиры опасаются, что не смогут выдержать конкуренции с западными коллегами. Вы согласны с мнением, что власти должны немного сдерживать активность иностранных банков в стране?

— Меня несколько удивляют подобные рассуждения. Я работал в разных странах, и везде были и международные, и местные игроки, в равной степени конкурентоспособные.

— Банкам, ориентированным на частных клиентов, не обойтись без кредитных бюро. С кем собираетесь сотрудничать?

— Кредитные бюро станут очень важной частью банковской системы России, поэтому я рад, что необходимые законы о них уже приняты. Конечно, потребуется много труда, чтобы они заработали нормально, особенно если учесть, что их довольно много сейчас создается. Мы работаем с Национальным бюро кредитных историй и, возможно, будем работать с Experian.

— Будет ли Дельтабанк объединяться с российским подразделением турецкого Garanti Bank, который недавно купила GE Consumer Finance?

— Сделка с Garanti Bank произошла сравнительно недавно, и, кроме того, российское подразделение этого банка имеет определенную специфику. В России это больше корпоративный банк, а в Турции он сфокусирован на работе с частными лицами. Так что в обозримом будущем я не думаю, что объединение произойдет. Но мы обмениваемся опытом. В апреле я был в Турции и беседовал с представителями руководства Garanti. Мне хотелось лучше понять, как они добиваются успехов в своей работе.

— Но у вас есть какое-нибудь соглашение хотя бы о координации действий?

— Такого соглашения нет. Даже бесед на тему действий в России у нас пока не было. Мы практически не пересекаемся на рынке, и я не думаю, что в этом смысле что-то изменится.

— Бывший президент и создатель Дельтабанка, а ныне гендиректор «Ингосстраха» Александр Григорьев любит публично критиковать пришедших ему на смену менеджеров банка. Вы с ним не встречались, чтобы, например, выслушать его советы?

— У меня пока не было возможности встретиться с г-ном Григорьевым. Комментировать его заявления мне бы не хотелось. На мой взгляд, он может гордиться тем, что сделал, когда работал в банковской отрасли, и я уверен, что он достигнет больших успехов и в страховании. Я хочу пожелать ему всего наилучшего в его новой карьере.

— А почему в марте ушел председатель совета директоров банка Джеймс Кук? Вас он, кстати, не позвал в свой фонд прямых инвестиций Aurora Russia?

— Джеймс решил, что хочет развивать карьеру в другом направлении. Мы уважаем его выбор и расстались друзьями. С его уходом я стал отвечать за все оперативное управление банком. Я очень привязан к GE, работаю в компании уже более семи лет, и меня очень вдохновляют перспективы нашего российского банка.

— С какими специфическими российскими трудностями вы столкнулись в Дельтабанке?

— Коммерческая недвижимость становится все большим дефицитом в больших городах, особенно в Москве и Петербурге. И это немного замедляет наши усилия по расширению числа офисов. Я думаю, это самое большое отличие от других рынков.

— А почему вы согласились приехать в Россию?

— Я своего рода кочевник, люблю переезжать. Мой отец служил в армии, он много ездил, и я вместе с ним, когда был ребенком. Так что я всегда готов к жизни в новых странах и к новому опыту. Во многих странах, где работает GE, экономика уже вполне зрелая, и там главная задача — сохранять долю рынка. Для нашего поколения только Россия и Китай, вероятно, являются такими странами, где можно за короткое время добиться существенного роста бизнеса. Их размеры таковы, что изменения в этих странах оказывают влияние на весь континент. Мне это кажется очень интересным. При любом удобном случае я спрашивал наших американских боссов, когда мы собираемся выходить в Китай или Россию. И когда это случилось, я приехал в Москву на неделю — посмотреть, как здесь идут дела. Мой интерес был отмечен, и я получил приглашение работать здесь. Я привез семью на неделю, Москва им понравилась, и мы решили, что это интересное приключение, в котором должны принять участие. Пока все идет хорошо.

— Рекордно холодная зима не остудила ваш пыл?

— По правде говоря, я раньше думал, что все зимы в России такие, поэтому, когда говорят, что она была одной из самых холодных, я чувствую облегчение. И, кстати, не такая уж она и плохая была.

Источник: Олег Черницкий
Ведомости