Точечные локальные войны отдельных торговых марок — нынче это не то, чтобы не модно или удел небольших концентрированных компаний, но как-то уже и не интересно. Беглого взгляда на полки в супермаркетах или стенды на технологических выставках достаточно, чтобы обнаружить растущую тенденцию вертикальной и горизонтальной диверсификации.

Полководцы, во исполнение желаний (нужное подчеркнуть: амбиций, расчетов, внезапных «озарений») императоров бросают в битву новые отряды. На таких рынках, как, например, водочный, уже и не понятно — где наши, а где враги. Шутка ли — больше полусотни ведущих брендов!

Вот и получается, что войны все интенсивнее, а их эффективность все ниже. А, тут еще и внешние «враги» (не секрет, что российские компании, если на каком-то товарном рынке еще не так активны, то просто выжидают момента). Значит, самое время говорить об эффективности ведения конкурентных войн.

Многие из нас зачитывались книгами о великих завоеваниях, сражениях и военных походах. И, конечно, помним, как Ганнибал побеждал превосходившие по числу и силе войска Рима, как адмирал Нельсон разбил Непобедимую Армаду и т.д. Не числом, а умением. Когда каждый отряд играл свою роль, важную для победы. Передовые части, фланговые отряды в засаде, основные силы, резерв...

Торговые марки, при правильном их планировании, помогут в достижении целей компании «малой кровью» (малым бюджетом).

Для эстетики можем отойти от кровавых тем. Малый симфонический оркестр, в котором собраны пусть даже великолепные музыканты, вряд ли оставит о себе хорошее впечатление слушателей, если каждый из них будет играть что-то свое. То, что важно для компаний с более чем одной маркой или товарным направлением — синергия. Красивое слово, которое, как мы надеемся, станет одним из ключевых в вашем стратегическом планировании. Синергия — это когда 2 + 2 = как минимум 5, а не, как это часто случается, 3.

Довольно преамбул. Статья посвящена вопросам анализа портфеля торговых марок.

Мы достаточно осведомлены в данном вопросе; в нашем арсенале множество методов матричного анализа — от классической матрицы BCG, до разнообразных многофакторных матриц. Можно грамотно перераспределить финансовые потоки между брендами своей компании, оценить их конкурентоспособность, проанализировать привлекательность рынка...

Да, это первый необходимый шаг в управлении портфелем брендов.

Полезность многофакторных матриц в этом вопросе и в самом деле выше классической BCG (позволяющей хорошо регулировать денежные потоки, но явно недостаточной для управления портфелем брендов). Так, бывают случаи, когда попытка разработать и шкалировать факторы для построения многофакторной матрицы приводит к обнаружению причин непонятных дрейфов отдельных брендов.

Приведём один из наглядных примеров, касающийся разработки стратегии управления системой брендов для технологической компании. Для построения матрицы управляемой политики были выбраны специфические факторы -11 характеризующих привлекательность рынка и 12 характеризующих конкурентные позиции каждой из анализируемых марок компании. Для оценивания каждого из этих факторов были разработаны специальные шкалы, а для проведения оценки самих факторов и их важности были привлечены 8 экспертов.

В конечном итоге была получена представленная ниже матрица. Она, бесспорно, позволяет сделать определенные выводы об относительной привлекательности отдельных брендов в портфеле компании. Если же дополнить ее прогнозной оценкой, то можно делать вывод и о трендах и, соответственно, необходимых стратегиях.

Однако, при всей важности портфельного анализа, для брендов процесс управления на этом отнюдь не заканчивается.

Особого внимания заслуживает следующий момент: если под портфелем продуктов определённой компании мы подразумеваем некую совокупность, то применительно к брендам необходимо перейти на качественно другой уровень и говорить о системе, которая базируется на сложной схеме внутренних взаимосвязей и может включать в себя разные уровни.

Наверняка, следует разъяснить, о чем, собственно, идет речь. Дело в том, что в отличие от обычного товара, бренд, если мы рассматриваем его как объект, можно охарактеризовать определенными субъективными показателями, относящимися к его имиджу. Прежде всего — это портрет бренда, это ассоциации и субъективная позиция, занимаемая им в сознании потребителя. Мы знаем, что процесс управления брендом, как единичным объектом, включает в себя управление перечисленными субъективными категориями. Мы обязательно должны это учитывать, говоря об управлении системой брендов. И гипотезы стратегий, получаемых из портфельного анализа, являются лишь черновой основой дальнейших решений.

Итак, начнём поэтапное построение принципов управления системой брендов.

Первым шагом, будет определение взаимосвязей между брендами. Исходными данными для такого анализа являются:

• архитектура каждого бренда
• имидж бренда
• видение компании, ее исходные стратегические цели, а также видение и стратегические цели каждого бренда
• профили потребителей для каждого из брендов
• другие показатели успешности бренда (доля рынка, степень лояльности потребителей, узнаваемость, выполнение марочного контракта и т.д.)

Нам необходимо определить подходы к формированию брендов, которые лежат в основе определения ролей в товарно-рыночном контексте. Обратим внимание, что речь может идти как о товарном, так и о корпоративном брендинге. Корпоративный бренд мы можем наблюдать в ситуации, когда имя компании распространяется на выпускаемую продукцию.

Вначале рассмотрим ситуацию полного корпоративного бренда, когда все товары компании объединены только под корпоративный бренд. В этом случае вопросы управления системой брендов сводятся к портфельному анализу. Тут необходимо учитывать, что, как и индивидуальный бренд, корпоративный имеет определенную подъемную силу, т.е. количество товаров, которые могут быть под него введены. Не следует забывать и об очевидном и жестком условии соответствия любого выводимого товара корпоративному имиджу и марочному контракту.

Намного интереснее и сложнее случай, когда компания имеет набор товарных брендов, или так называемую смешанную схему, сочетающую товарный и корпоративный брендинг.

Следует учитывать, что здесь мы не рассматриваем приват лейблы (это, например, ситуации, когда супермаркет продает товары под своим именем), хотя они тоже должны быть составляющей системы, но это отдельный разговор.

Итак, говоря об управлении системой брендов, мы должны уделять внимание не только лишь объектам, которые ее составляют -самим брендам непосредственно, -но и их взаимодействию в рамках системы.

В системе каждый из брендов должен играть свою роль, и каждой роли должен соответствовать свой, особенный, подход к позиционированию. Например, среди ведущих брендов, которые играют свою независимую роль и крайне важны как основа для нашего бизнеса, должен быть хотя бы один, краеугольный камень нашего рыночного позиционирования — так называемый «якорь имиджа». Иногда создаем его мы, иногда он формируется эволюционным путем, и хорошо, если процесс нами контролируется. За примерами таких «якорей» далеко ходить не надо — «Cola» у компании Coca-Cola.

На какие угодно шаги и реформы мы можем идти, работая со своими продуктами, но действовать по отношению к якорям имиджа нужно особо осторожно, это воистину гениальное произведение искусства, хранить и беречь которое надо как зеницу ока, чтобы сохранить великолепную работу мастера.

Роли брендов в контексте «товар-рынок»

Теперь уделим внимание каждой из этих категорий брендов.

• Прежде всего — рассмотрим ведущие бренды. Каждый из них призван играть свою независимую роль, большую или маленькую. Следовательно, каждый ведущий бренд имеет уникальную позицию на рынке и особенный образ. Каждый из ведущих брендов подразумевает, прежде всего, уникальную систему управления (в идеале, под каждый из них необходимо выделять свою команду). «5 капель», «Баланс», «Садочок», «Орбит» -все это ведущие бренды.
• Корпоративный бренд может играть:

При этом (как в ситуации с «Гетьман» и Ford) корпоративный бренд может играть обе эти роли одновременно, применительно к отдельным товарам — то есть быть классическим корпоративным («Гетьманом») и поддерживать товарный бренд («Пісня — якість Гетьман класу»). При этом он может фигурировать как в названии (Ford Focus), так и в кампании продвижения.

Ведущие бренды поначалу разумно рассматривать как отдельную систему, поскольку именно ведущие бренды являются основой для создания сбалансированной и управляемой системы брендов. Именно ведущие бренды определяют акценты и ключевые позиции системы.

Набор ведущих брендов, должен быть проанализирован с точки зрения оперативной и стратегической привлекательности как отдельная система К примеру, это может быть направление и удельный вес финансовых потоков.

Мы можем выделить следующие роли ведущих брендов в портфеле:

Роли ведущих брендов в портфеле

Понятно о чём идет речь в случае с кандидатом на деинвестирование и, так называемыми, дойными коровами.

Фитили чаще всего встречаются в высокотехнологичных компаниях и на начальном этапе требуют серьезных инвестиций, прежде всего в формирование потребности (рынка).

Существуют и вспомогательные бренды, задача которых подобна роли поваренка, выполняющего неблагодарную работу за маститым шеф-поваром. В этом случае большое внимание надо уделить таким нюансам как покрытие неосновных сегментов, учет разницы в мотивациях потребителей и т.д. Суббренды могут выполнять множество ролей. Очень важно не забывать важнейший момент — все наши бренды, замечательные солисты или дублеры, заезжие звезды и технический персонал должны составлять целостный организм — быть в состоянии поставить и сыграть «спектакль».

Теперь рассмотрим, какие роли могут быть возложены на вспомогательные бренды:

Роли вспомогательных брендов в портфеле

В ситуации, когда появляется классический суббренд, к имени бренда добавляется название, характеризующее передвижение по ценовой линейке, смену целевого сегмента или учет различных ситуаций потребления и/или вкусов. Например: Sandora Gold, Nemiroff Premium и т.д.

Конкурентный ответ — это уже реакция на активную политику конкурента, который вывел на рынок новый бренд, тем самым, образовав пробел в нашем ассортименте. Например: новые марки от производителей пива, как реакция на появление «Белое» (от «Черниговское»).

Интересно то, что в данном случае «Белое» — стало «серебряной пулей» для «Черниговского», дало новый импульс развитию его имиджа. Иными словами, «серебряные пули» — вспомогательные бренды, которые настолько успешны, что их образ существенно влияет на образ ведущего бренда (даже корпоративного).

И, наконец, бренды — камикадзе, рождающиеся чтобы скоро умереть, унеся с собой марку конкурента.

Есть и более мягкий вариант — фланговые бренды, защищающие ведущие бренды от конкурентной атаки.

Итак, каждая роль брендов требует специфичного управления.

Давайте для примера посмотрим на рынок жевательной резинки. Количество ртов (потребителей) на рынке растет медленными темпами, а продажи желательно увеличивать! Вариант номер один — уговорить жующих жевать чаще («Каждый раз после еды...», ну, вы знаете). Вариант второй — расширять рынок, привлекать тех, кто раньше не жевал или стать субститутом для других товаров. Так, очевидно, появляется марка AeroEffect — можно предположить, что это «серебряная пуля». Конечно, компания Wrigley не оставляет появление новой конкурирующей марки без внимания. Появляется AeroWaves — «конкурентный ответ». Со временем роли могут меняться и AeroWaves станет классическим суббрендом (с ведущим брендом Orbit) или, скорее всего, стратегическим брендом или дойной коровой.

Проблема перебрендированности, о которой шла речь в начале статьи, актуальна как для определенных рынков в целом, так и для ассортимента некоторых компаний. Безусловно, внутренняя конкуренция имеет ряд стимулирующих моментов, но, с точки зрения рыночного управления, мы должны обеспечивать четкость позиции по каждому из предложений.

Сложнее всего это сделать компаниям, имеющим в наличии большой ассортимент небрендированных продуктов (или условно небрендированных — тут речь идет о традиционно выпускаемых товарах того или иного отечественного производителя). На рынке существует масса примеров, когда, решив создать бренд, компания запускает новую линейку продуктов и позиционирует ее аккуратно на ту позицию, где годами уже расположены ее традиционные продукты. При этом старые товары с производства не снимаются, не перепозиционируются, а на продвижение новых тратятся внушительные суммы. Такое варварское отношение к своим деньгам и брендам на нашем рынке (особенно на рынках продуктов питания) встречается, к сожалению, сплошь и рядом. И термином «каннибализм брендов» можно охарактеризовать именно такую ситуацию.

Итак, мы управляем системой, взаимодействие составляющих частей которой представляет целостное действо. Первоочередной нашей задачей должно быть стремление к достижению важных показателей, а именно:

• взаимодействуя, наши бренды должны обеспечивать синергию;
• совокупный спрос и рентабельность должны увеличиваться.

Для того, чтобы эти цели были достигнуты, должно существовать стратегическое видение брендов и системы брендов в целом (средне— и долгосрочная перспектива), четкость позиций по каждому бренду и, несомненно, определенная ресурсная база (в том числе финансовая).

При создании новой торговой марки, формировании ее видения и стратегических целей, ответьте на вопрос — какую роль она должна играть в вашем портфеле брендов. Важная задача — не только сделать конкретную марку успешной, но и добиться с ее введением большей эффективности системы брендов в целом.

Источник: Андрей Длигач, Наталия Писаренко
mdn-group.com