Этот человек с полным правом может сказать: «Мой бренд — позиционирование». Именно он рассказал современному бизнесу о том, как вести маркетинговые войны. В ноябре Джек Траут приезжал в Москву, чтобы прочесть лекцию «Битва брендов и тирания выбора». Подробнее – в интервью с «участником» маркетинговых войн.

Для Траута это уже не первый визит в Москву. Не так давно, например, его приглашала авиакомпания «Сибирь», решившая провести ребрэндинг. «В России номер один на рынке авиаперевозок — “Аэрофлот”, а место номер два свободно. Его вполне могла бы занять “Сибирь”, — говорит господин Траут — “Аэрофлот” — старейшая компания, и на этом можно неплохо сыграть». В качестве одного из рецептов он посоветовал «Сибири» избавиться от региональной привязки и придумать новое название. Например, «Республиканские авиалинии» или «Федеральные авиалинии». Видимо, эту идею топ-менеджеры «Сибири» не восприняли. «Думаю, вопрос о смене названия вызвал у них нервозность», — сказал Джек Траут.

В итоге в тендере победило международное агентство Landor Associates. Но поскольку «Сибирь» все-таки говорит о возможности смены названия, решающим фактором в победе Landor, скорее всего, стала другая причина. Очевидно, компании был нужен полный комплекс услуг по формированию нового имиджа — разработка корпоративного стиля, формы бортпроводников и т. д., а Траут не мог обеспечить все. Его конек -позиционирование. Именно об этом он и рассказывал на своей лекции: «Недвижимость  -это место, место и еще раз место. Бизнес — это дифференциация, дифференциация и еще раз дифференциация. Важно отличаться от всех остальных, независимо от того,   что вы продаете».

«Я участвую в войнах, а Котлер их описывает»

Секрет фирмы: Господин Траут, в России хорошо знают ваши книги, но мало знают о вас лично, помимо того что вы начинали свою карьеру в рекламном отделе General Electric.

Джек Траут: Это было очень давно, практически 40 лет назад. Потом я работал в нескольких крупных компаниях, а также в рекламном агентстве. Лет 10–12 назад начал заниматься стратегией, и примерно пять лет назад наше агентство Trout & Partners стало работать по всему миру.

СФ: А как вообще вы попали в рекламу?

ДТ: У меня самое обычное образование, диплом бакалавра по экономике. А толчком к продвижению стала работа в GE, курсы повышения квалификации и тренинги, которые там проводились. Ничего подобного я в жизни не планировал, все получилось само собой.

CФ: То есть General Electric — кузница выдающихся кадров?

ДТ: Действительно, GE дала мне хороший старт, но я бы не сказал, что обязан этой компании всем. Всем я обязан позиционированию.

СФ: Интересно, как вы позиционируете себя по отношению к другим маркетологам?

ДТ: Концепция позиционирования является моим брэндом. Мое основное отличие от других маркетологов состоит в том, что в исследованиях рынка я опираюсь на восприятие потребителей.

СФ: А как появилась концепция маркетинговых войн, благодаря которой вы стали известны широкому кругу читателей?

ДТ: Моя книга вышла в 1980-е годы, когда конкуренция в США стала очень жесткой, а руководители не были к ней готовы. И нашей задачей стала разработка моделей поведения в условиях конкуренции.

СФ: Филип Котлер в недавнем интервью нашему журналу сказал, что он первым обозначил концепцию маркетинговых войн, а ваша книга появилась позже…

ДТ: Это забавно. Я никогда не видел книги Котлера на эту тему. И если он считает, что обозначил концепцию, то мы с Элом Райсом написали книгу. Котлер — ученый, а я практик, я участвую в войнах, а он их описывает. Просто Фил оказывается в различных местах раньше меня. Он говорит: «Я это сделал первым» — и благополучно уезжает.

СФ: Кстати, Котлер утверждает, что маркетолог должен знать о потребителе как можно больше. Вы же говорите, что суть маркетинга вовсе не в обслуживании покупателей, главное — перехитрить и обойти конкурентов. Кто же прав?

ДТ: Как и любая военная кампания, анализ рынка должен начинаться с анализа конкурентов — где их сильные места, где слабые. Слабым местом подхода Котлера является то, что в его концепции не остается места для конкуренции. А это, согласитесь, редкая ситуация, когда у компании нет конкурентов, кроме случаев, когда ваш продукт является абсолютной новинкой. Нужно всегда ориентироваться на рынок, это аксиома. Если вы занимаетесь авиаперевозками в России, вам так или иначе придется учитывать деятельность «Аэрофлота».

СФ: Так нужно ли изучать предпочтения потребителей?

ДТ: Потребителям нужно предложить что-то лучшее, а для этого их необходимо изучать, как и конкурентов. Просто зачем подробно исследовать рынок, собирать огромное количество информации, если ей уже владеют ваши конкуренты? Я за изучение конкурентов, нужно начинать именно с них. В этом заключается мой практический подход.

СФ: Из-за конкуренции компании вынуждены создавать лучшие товары и продавать их по более низким ценам. Но в результате маркетинговых войн выживает одна или несколько компаний. Покупателю, наверное, это невыгодно?

ДТ: Это верно: чем больше компаний, тем больше выбор. Но на самом деле конкуренция будет всегда, очень редко остаются только две компании, всегда есть еще более мелкие. Ключевой момент состоит в том, что нужно делать что-то отличное от других. Если вы делаете то же самое, что номер один или два, вы не выиграете. Вас просто убьют в маркетинговой войне.

СФ: А с кем вы сами ведете маркетинговые войны?

ДТ: Я участвую в маркетинговых войнах вместе со своими клиентами. Например, сейчас я сотрудничаю с компанией, которая является номером три на рынке пиццы. Но за все эти годы я участвовал во многих маркетинговых войнах.

СФ: И много ли побед одержали?

ДТ: Для меня войны приходят и уходят. Но, как и в любой войне, были и успехи и поражения.

«Победа над лидером — очень редкая вещь»

СФ: Лидирующий брэнд обычно снимает все сливки, он получает наибольшую прибыль. А брэнды под номером два, три и так далее некоторые потребители даже не знают. Часто ли марка номер два или три становилась номером один?

ДТ: Победа над лидером — очень редкая вещь, она возможна лишь в том случае, если лидер допускает ошибки. Или помогает какой-то технологический прорыв. А в большинстве случаев существует только два основных конкурента. Что же касается номера три, четыре, пять и т. д., то я считаю, они обречены и никогда не смогут стать лидерами.

СФ: Неужели никогда?

ДТ: Более того, с течением времени для них тяжелее будет само выживание.

СФ: Значит ли это, что если нет никаких шансов стать номером один или два, то лучше вообще не заниматься бизнесом?

ДТ: Нет, это лишь означает, что ваша жизнь не будет легкой. Компании номер один и два доминируют на рынке, и вам будет сложно зарабатывать деньги, соревнуясь с ними.

СФ: А как обойти ближайших конкурентов?

ДТ: Чтобы добиться успеха, вы должны обладать тем, чего не имеют ваши конкуренты, даже если они номер один и два. Например, на рынке пиццы долгое время лидировали три компании (Pizza Hut, Domino’s Pizza и Little Caesars — СФ). Сейчас номером три является компания Papa John’s. Это редкое явление, когда никому не известная фирма за несколько лет так набирает обороты. Секрет успеха Papa John’s — в уникальном соусе, который они используют. Его делают не из концентратов, а готовят в маленьких ресторанчиках в Италии, поэтому он вкуснее. А лидирующие компании используют концентраты. Свое преимущество Papa John’s удачно подает в рекламе: «Лучшие ингредиенты — лучшая пицца».

СФ: Но конкуренты всегда могут скопировать любое удачное новшество.

ДТ: Нет, в данном случае они не могут получить рецепт, у них нет на него прав, да и соуса производится только определенное количество. В этом и заключается секрет успеха компании.

СФ: И все-таки, можно ли в такой ситуации пойти дальше и стать на рынке номером два?

ДТ: Хороший вопрос. Можно — через некоторое время, если Papa John’s будет продолжать убеждать потребителя, что их соусы лучшие. Но это будет очень сложно. Еще нужно открыть большое количество магазинов и ресторанов, что очень дорого, но теоретически возможно.

СФ: Какую стратегию вы бы им предложили?

ДТ: Первый шаг — проанализировать компании-лидеры, понять, в чем их сила и слабость. Следующим шагом будет атака на их слабые места. Пример удачного применения такой стратегии — рекламная кампания PepsiCo. Лидером всегда была Coca-Cola с лозунгом «Первоклассная вещь», но Pepsi начала ориентироваться на молодежь. Они сказали: оставьте Coca-Cola старичкам, то есть предыдущему поколению, новое поколение выбирает Pepsi. Примерно такая же ситуация с McDonald’s и Burger King. McDonald’s всегда лидировал, но Burger King внес изменения в свои технологии — стал по-другому жарить мясо, на открытом огне. Компания широко рекламировала свое новшество, и в этом был ее успех. Можно также привести пример с экспортом автомобилей в США. Здесь ведущей компанией всегда был Mercedes-Benz, а потом на рынке появилась BMW, которая сделала упор на то, что это лучшая машина для города.

СФ: Собственно, в этом и состоит ваша ключевая идея позиционирования: как отличаться от других…

ДТ: Если посмотреть в словаре определение слова «стратегия», там написано, что оно означает «приобретение преимущественной позиции по отношению к вашему противнику». Это и есть основная идея: вы должны найти позицию, в которой будете иметь преимущество перед своими противниками. Идея позиционирования представляет собой применение технологии учета конкуренции.

«Все двадцать лет я пишу одну и ту же книгу»

СФ: Каждый раз, когда я читаю вашу новую книгу, возникает ощущение, что многие идеи и примеры я уже видела в предыдущих. Это такой своеобразный маркетинговый ход?

ДТ: До определенной степени. Дело в том, что в книгах я придерживаюсь своих ключевых идей, только в каждой книге они рассматриваются с разных точек зрения. Например, в «Позиционировании» речь идет о принципах человеческого мышления, в «Маркетинговых войнах» — о том, как эти принципы применяются на практике в условиях конкуренции. В книге «Большие брэнды — большие проблемы» я пишу об ошибках, которые допускаются при этом. Таким образом, я просто хочу довести до сознания людей свои основные идеи. Конечно, время от времени я привожу новые примеры, но старые от этого не делаются менее наглядными. Примеры не главное, главное — принципы, которые они иллюстрируют. Тем не менее люди все время делают одни и те же ошибки. Можно сказать, что все 20 лет я пишу одну и ту же книгу.

СФ: Вы много книг написали в соавторстве с Элом Райсом. Как именно вы это делали?

ДТ: Мы сейчас уже не работаем вместе, а когда сотрудничали, то писали по главам, просто делили между собой части книги. Конечно, после того, как продумывали ее концепцию.

СФ: А почему вы больше не сотрудничаете?

ДТ: Эл Райс однажды пришел и сказал, что хочет работать со своей дочерью. Он решил таким образом ее обучать. Я ответил: «Ну что ж, это ваши проблемы». И на этом мы расстались. Он теперь работает в сотрудничестве с дочерью, а я в итоге начал работать с людьми со всего мира и расширил свою компанию до глобальных масштабов.

СФ: Ну, могли бы и втроем писать…

ДТ: Вообще-то у меня тоже есть дети, я мог бы взять в соавторы сына. Но это безумие. Мне не хотелось работать со своими детьми, они должны сами найти свое место. Дело в том, что мой сын или дочь могут быть очень талантливыми людьми, но в сотрудничестве со мной они всегда будут оставаться номером два. А с точки зрения моего партнера это нормально. Просто оказалось, что у нас разные взгляды.

СФ: Сегодня ваша ключевая идея — позиционирование. А что будет дальше, когда она устареет или ею начнут пользоваться все? Какие идеи есть у вас в запасе?

ДТ: Идея специализации. О ней будет написано в моей новой книге, которая выйдет в следующем году. Это продолжение идеи дифференцирования и позиционирования. Правда, маловероятно, что идея позиционирования устареет. Но даже если такое случится, то к тому времени я уже отойду от дел, и это будет проблемой кого-то другого.

Битва за узнаваемость

Джек Траут — человек, который одним из первых сумел рассказать о маркетинге интересно и с юмором, -— начинал свою карьеру в рекламном отделе компании General Electric, затем стал руководителем рекламного подразделения в компании Uniroyal. Вместе с Элом Райсом более четверти века проработал в рекламном агентстве и фирме, занимающейся маркетинговой стратегией. Сегодня Джек Траут является президентом компании Trout & Partners (штаб квартира в Олд Гринвич, штат Коннектикут, США) и управляет глобальной сетью экспертов, применяющих его методологию по всему миру. Фирма консультирует компании, входящие в топ-500 журнала Fortune: Merrill Lynch, Xerox, AT&T, IBM, Burger King, Lotus, Ericsson, Tetra Pak, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Southwest Airlines и др.

Российским специалистам Джек Траут хорошо известен по бестселлерам, переводы которых выпущены издательством «Питер», — «Позиционирование: битва за узнаваемость», «Маркетинговые войны», «Дифференцируйся или умирай», «Сила простоты» и т. д.

Источник: Юлия Фуколова
Секрет фирмы