Неожиданный уход Виталия Подольского с поста главного финансового директора Х5 Retail Group стал, пожалуй, главной кадровой интригой прошлого года в российском ритейле. Это известие породило на рынке множество слухов — от наличия внутренних противоречий среди акционеров компании до «скелетов» в ее «финансовом шкафу».

Cам г-н Подольский утверждает, что его уход не был внезапным, о своем решении топ-менеджер уведомил акционеров за полгода до увольнения. В интервью корреспондентам РБК daily МАРИИ СОЛОВИЧЕНКО и НАДЕЖДЕ АГЕЕВОЙ ВИТАЛИЙ ПОДОЛЬСКИЙ рассказал о своей работе в Х5 и перспективах российской розницы.

— Вы решили уйти из Х5, потому что вас что-то вдруг не устроило в компании?

— Сразу хотелось бы уточнить — я ушел с позиции главного финансового директора, но продолжаю работать в Х5 в качестве советника и занимаюсь несколькими стратегическими проектами компании. Уход с позиции CFO стал неожиданным только для рынка, но не для компании. При этом пресс-релиз о кадровых изменениях в компании совпал с моим плановым отпуском — в ноябре прошлого года, когда компания объявила о моем уходе, я участвовал в трансатлантической регате ARC 2007 и находился посреди Атлантики, поэтому не мог прокомментировать свое решение. В связи с этим, возможно, и появились разные слухи и спекуляции. Свой уход я планировал с лета прошлого года: тогда я принял для себя окончательное решение и сообщил об этом главному исполнительному директору Х5 Льву Хасису, а затем и членам наблюдательного совета. Это решение было принято ими с пониманием, и я не могу упрекнуть акционеров в каком-то негативном отношении ко мне ни ранее, ни в этом вопросе.

— Так в чем же причина ухода?

— Причина довольно банальна и не связана с какими-то скандалами или проблемами. Просто дело, наверное, в том, что после пятилетнего «марафона» сначала в «Перекрестке», а затем уже в объединенной Х5 Retail Group необходимо было взять паузу, сменить на время ритм жизни и подумать о будущем, о свежем старте. Поверьте, что ежегодный рост компании более чем на 50% — это практически непрерывный кризис процессов и постоянное невероятное напряжение всей управленческой команды. В таком бизнесе идет непрерывная перестройка всего «движущегося механизма» — это все равно что ремонтировать самолет на лету. Каждые год-полтора необходимо менять управленческие, кадровые, ИТ-системы и бизнес-процессы. Иногда возникало ощущение «дня сурка» — только что-то отстроено-налажено, как надо все заново менять. Время от времени необходимо вносить в жизнь перемены, и я почувствовал, что это время настало. Тем более что «подо мной», а вернее, со мной была великолепная команда финансистов, и я особенно горжусь, что в поиске смены ни мне, ни СЕО, ни наблюдательному совету не пришлось тратить время и деньги на рекрутеров. Я знаю немало финансовых директоров в России и уверен, что найти более способного, чем Евгений Корнилов, который был моим заместителем последние полтора года, вряд ли возможно. Так что совесть моя была чистой, а отставка легкой.

— Сколько времени в среднем длился ваш рабочий день?

— Обычно я приходил в офис к 8.30 утра, а иногда и раньше и уходил в 10 вечера, а иногда и позже. Практически всегда приходил по субботам, чтобы спокойно почитать какие-то бумаги, почту, и часто рабочие встречи перемещались на выходные. Я не вижу здесь ничего необычного, так работает большинство топ-менеджеров, и не только в России. Но жить в таком ритме без перемен десятилетиями нельзя. Иногда необходимо осмыслить свой опыт и работу со стороны, найти время для рефлексии, для себя и семьи. Кроме того, я убежден, что любой менеджер, даже самый талантливый, не может сохранять свою управленческую эффективность более пяти-семи лет на одном месте. Я бы, как инвестор, никогда не покупал акции компании, если ее «топы» там сидят десятилетие — это однозначный признак застоя бизнеса.

— У вас был продуманный план перехода в другую компанию?

— Абсолютно нет. Как я уже говорил, уход никак не был связан с другим предложением.

— Но к чему вы стремитесь: создать собственный бизнес или продолжать работать наемным менеджером?

— Сейчас об этом рано говорить. В целом российский бизнес находится в стадии быстрого роста и реструктуризации целых отраслей. Даже трудно назвать отрасль, в которой либо не происходят, либо не назрели серьезные структурные перемены или где существует развитая и насыщенная конкуренция. Если послушать Дмитрия Медведева, то есть шанс, что позитивные перемены начнутся и в колоссальном неэффективном госсекторе. Так что любому менеджеру есть куда приложить свои силы.

— Связаны ли вы с акционерами Х5 каким-то договором, запрещающим вам заниматься управленческой деятельностью в ритейле?

— Формально у меня нет контракта с Х5 и, соответственно, каких-то ограничений. Но, во-первых, я не расстался с компанией в полном смысле этого слова, а во-вторых, есть какие-то моральные обязательства, или назовем их «джентльменские соглашения». Но главное — непросто найти розничный проект в России, который был бы настолько же интересным, как Х5.

— Вы сейчас остаетесь в правлении компании?

— Нет, хотя планировалось, что я останусь в правлении до мая 2008 года. Это было связано с тем, что Евгения Корнилова, нынешнего CFO, акционеры не особенно хорошо знали, поэтому изначально планировалось, что он станет и.о. финансового директора с 1 января 2008 года на три месяца — до квартального апрельского совета директоров. При этом я оставался в правлении до ежегодного собрания акционеров в мае, которое и должно было утвердить новый состав правления. Такой вариант должен был снизить спекуляции и нервозность рынков: инвесторы должны были понять, что ничего неординарного внутри компании не происходит, «скелетов в шкафу» не спрятано и CFO не исчезает внезапно в неизвестном направлении. Однако Евгений быстро завоевал доверие акционеров, и, к примеру, синдикат на 1, 1 млрд долл. он закрывал уже самостоятельно, как и бюджет на 2008 год. Поэтому сомнения быстро рассеялись, и Корнилов был утвержден в должности без приставки «и.о.» на наблюдательном совете в декабре. А значит, необходимость мне сидеть в правлении до июня отпала. 18 января состоялось внеочередное собрание акционеров, на котором Евгения Корнилова утвердили членом правления голландской компании Х5 Retail Group N.V. Я остался в Х5 в качестве советника главного исполнительного директора.

— Вы говорите, что причиной ухода из Х5 стала в том числе накопившаяся усталость. От некоторых ваших коллег приходилось слышать, что усталость возникает, в частности, из-за разногласий среди акционеров компании...

— Разговоры о разногласиях среди акционеров Х5, вероятно, идут из-за некоторых публичных комментариев одного из основных акционеров Андрея Рогачева. Но это никак не влияет на работу компании и на принятие ею решений. У «Альфа-Групп» — контролирующий пакет Х5, поэтому разногласия акционеров по отдельным вопросам не приводят к блокировке никаких решений и, соответственно, параличу в деятельности компании. Более того, в общем и целом наблюдательный совет до сих пор всегда поддерживал менеджмент и стратегию компании, в том числе и Андрей.

— Насколько ключевые акционеры вмешиваются в принятие решений топ-менеджерами Х5?

— Процесс управления в Х5 отстроен очень формально и прозрачно. И Михаил Фридман, один из самых талантливых и опытных людей в мире бизнеса, прекрасно понимает и жестко следит за тем, чтобы совет директоров отвечал за вопросы своей компетенции, а менеджмент — своей, не пересекая эти «демаркационные границы». Он понимает в отличие, кстати, от очень многих российских собственников, что если он начнет принимать решения в компетенции менеджеров, то сразу заберет у них всю ответственность и за эти решения, и за результат. Кроме того, это всегда подрыв авторитета менеджеров в глазах подчиненных. Если раньше акционеры «Пятерочки» время от времени напрямую принимали управленческие решения, то после слияния сети с «Перекрестком» появился и новый наблюдательный совет, и новые правила работы. Участие Фридмана в работе компании проявляется исключительно в ключевых или акционерных вопросах, таких как ее стратегия, сделки слияний и поглощений, ключевые назначения. Как пример, в обсуждении целесообразности допэмиссии с Фридманом проходила не одна консультация, но что касается кредитов и облигаций, то он ни разу на моей памяти не скорректировал мои решения или рекомендации, хотя, безусловно, досконально знает финансовые рынки, и подозреваю, что у него было отличное от моего видение стратегии кредитования.

— Чем вы можете объяснить уверенность Андрея Рогачева, что Х5 не купит «Карусель»?

— У меня нет объяснений. Кроме того, я не считаю, что Андрей всерьез думает, что Х5 не исполнит опцион. Возможно, не все рационально объясняется, и иногда срабатывают просто эмоции. Хотя осенняя публикация карикатур, в которых Х5 не успевает на «Карусель», я полагаю, была связана с желанием Андрея подстегнуть менеджмент и акционеров Х5 к переговорам о досрочной реализации опциона.

— То есть шли переговоры о досрочном выкупе «Карусели»?

— Переговоры как таковые не шли, но эта возможность рассматривалась. Дело в том, что весной прошлого года заканчивался процесс «развода» «Карусели» с «Пятерочкой», которая до слияния с «Перекрестком» оказывала «Карусели» коммерческие, ИТ-услуги, существовала также некоторая синергия в логистике и закупках. После слияния с «Перекрестком» у Х5 появился свой крупный формат магазинов, и возник конфликт интересов. Процесс «развода» оказался также достаточно болезненным, поскольку «резали» живой механизм и процессы, которые к тому же через год опять придется снова «сращивать». Тогда-то менеджмент и стал рассматривать возможность досрочной реализации опциона. К сожалению, о приемлемых условиях нам не удалось договориться с акционерами «Карусели».

— Х5 не захотела платить премию? Или Андрей Рогачев выдвигал еще какие-то дополнительные условия?

— И то и другое. Кроме того, в это время у Х5 появилась возможность купить «Рамсторы» у турецкой Migros, и приоритетность досрочной сделки с «Каруселью» отошла на второй план.

— Получилось, что Х5 погналась за двумя зайцами...

— В некотором роде да. Но аналогия не совсем корректна, поскольку один «заяц» мог подождать своей очереди. Кроме того, компании были предложены неприемлемые для нее условия досрочного выкупа сети, поэтому Х5 просто стала дожидаться наступления юридических прав на выкуп «Карусели», до которых на тот момент в любом случае оставалось менее полугода.

— Но в итоге не поймали ни одного зайца... Почему у Х5 не срослась сделка с Migros?

— Enka воспользовалась своим преимущественным правом на выкуп у Koc Group ее доли в «Рамсторе». Но в целом одно из золотых правил M&A состоит в том, что иногда лучшая сделка — та, которая не состоялась. Могу лишь пояснить, что если бы компания выкупила «Карусель» по предложенным тогда ей условиям, то это было бы худшим ее финансовым решением в истории. Впрочем, об этом не могло идти речи...

— А как получилось, что позже лучшие магазины «Рамстор» достались «Ашану»?

— «Ашану» досталось только то, что могло достаться.

— Что вы имеете в виду?

— У Enka было примерно десять гипермаркетов «Рамстор» в собственности, остальные торговые точки находились в аренде у сторонних лиц. Поскольку Еnkа по техническим причинам не смогла разделить операционную компанию и недвижимость, которую она хотела оставить себе, то фактически она может управлять легко только своей собственностью и предлагать ее в аренду другим сетям. Поэтому турки приняли решение сдать все собственные магазины в аренду «Ашану». Что касается других магазинов «Рамстор», то они находятся в аренде у сторонних лиц, и Enka не может свободно пересдать арендованные магазины другим арендаторам — нужно в каждом конкретном случае получить согласие собственника, а это очень длительный и болезненный процесс. Так что судьба большинства магазинов «Рамстор» пока непонятна.

— А Х5 участвовала в переговорах с Enka об аренде этих десяти гипермаркетов?

— Да, и Х5 предложила условия не менее конкурентные, чем «Ашан». Но, видимо, кроме финансовых факторов у Enka были и другие мотивы в выборе партнера, не исключаю, что Enka договорилась с «Ашаном» на международном уровне.

— А каковы, на ваш взгляд, шансы у Х5 догнать «первого зайца» и реализовать опцион по покупке «Карусели»?

— Я не вижу серьезных проблем, из-за которых эта сделка может не произойти. Условия формулы опционного соглашения в финансовом смысле достаточно привлекательны для Х5. Стратегически покупка гипермаркетов «Карусель» даст Х5 однозначное и безусловное лидерство во всех трех ключевых розничных форматах и ускорит ее развитие на российском рынке на несколько лет вперед, особенно на ключевых и почти насыщенных рынках Петербурга и Москвы. Покупка усилит возможность Х5 «играть» на экономике закупок — чем больше темпы роста и размер сети, тем лучше условия поставщиков, то есть ниже закупочные цены компании и, соответственно, ниже и ее розничные цены. Это, в свою очередь, позволяет больше инвестировать в развитие сети и услуги для покупателей, отнимая их у конкурентов. Получится виртуальное «колесо» Wal-Mart, которое может остановить только насыщение рынка, что произойдет не скоро. В свою очередь, Андрею Рогачеву не найти лучше покупателя, чем Х5, поскольку его интересы как акционера сосредоточены «по обе стороны баррикады» и, хорошо заработав на «Карусели», он выигрывает и от успеха Х5.

— За счет каких средств может быть профинансирована сделка по покупке «Карусели»?

— Несмотря на потрясения финансовых рынков последних шести месяцев, компания без особых затруднений сможет профинансировать покупку за счет привлечения целевого кредита в комбинации со своими денежными потоками. Но с покупкой «Карусели» темпы экспансии скорее всего усилятся, и, вероятно, в будущем потребуется дополнительная эмиссия акций для новых сделок и агрессивного органического роста. У компании есть огромный портфель недвижимости, который сегодня нецелесообразно продавать ввиду высокой инфляции, но в перспективе секьюризация ее портфеля недвижимости может высвободить значительный свободный капитал для роста и снижения долга. С учетом того, что Х5 может частично расплатиться за «Карусель» своими акциями, я не считаю проблему финансирования сделки потенциальным камнем преткновения в ее реализации. Долговая емкость компании далеко не исчерпана, а доступ ко всем финансовым рынкам позволяет гибко выбирать очередность и источники финансирования. В конце концов у компании есть и доступ к ресурсам «Альфа-Групп», но не думаю, что в этом будет необходимость.

— Какая доля недвижимости у Х5 в собственности?

— На сегодняшний день около 55%. В перспективе с учетом покупки «Карусели» и планов строительства собственных гипермаркетов эта доля должна вырасти до 70—75%, что, на мой взгляд, оптимально на нынешнем этапе развития рынка.

— Год назад Лев Хасис не исключал еще один путь финансирования роста — вхождение в капитал Х5 западных стратегов...

-Общение с западными стратегами у Х5 было всегда. Wal-Mart, к примеру, приезжает в Россию с регулярностью Санта-Клауса с 2002 года. Но, учитывая высокие темпы роста рынка и самого бизнеса Х5, сегодняшние акционеры компании не спешат выйти. Да и Wal-Mart не особенно пока торопится на российский рынок — у гиганта достаточно проблем на своем ключевом рынке в США, да и на тех рынках, куда сеть вошла в последние годы, в первую очередь в Японии, Китае и Индии. С другой стороны, российский рынок через два года обещает стать крупнейшим розничным рынком Европы. Ни одна уважающая себя и своих акционеров розничная сеть с претензией на звание «глобальной» не сможет бесконечно долго оставаться вне его — ни Wal-Mart, ни Tesco. Так что возможность альянса с западным стратегом для Х5 вполне реальный сценарий будущего, но я бы не решился предположить сроки.

— В беседе с РБК daily осенью прошлого года Андрей Рогачев говорил, что вместе с сетью гипермаркетов «Карусель» Х5 будет предложено выкупить и девелоперский пул под условным названием «К-2». Интересен ли для Х5 этот актив?

— Речь, видимо, идет о строительных площадках и проектах строительства торговых центров. Вместе с действующими гипермаркетами Х5 должна приобрести некоторое количество строящихся объектов. Кроме них у Андрея есть обширный портфель участков, опыт и действующий девелоперский бизнес под условным названием «К-2». Каждый из этих проектов будет анализироваться по мере «вызревания», но надеюсь, этот «канал экспансии» также даст дополнительную точку роста компании. Я не видел эти активы, но уверен, что как минимум часть их будет, безусловно, интересна розничному бизнесу Х5.

— Почему Х5 отложила SPO осенью прошлого года?

— Х5 готовилась к возможности осенью приобрести «Рамстор», либо досрочно — «Карусель». Именно для финансирования этих потенциальных приобретений и рассматривалась возможность допэмиссии. Однако ни одна из сделок по разным причинам не состоялась в том году, а результаты операционной деятельности оказались существенно лучше, чем мы планировали в первой половине года, когда решался вопрос о подготовке допэмиссии. Для органического роста и экспансии, в том числе мелких приобретений, дополнительный акционерный капитал не нужен. Отпала потребность в капитале — отпала и необходимость в эмиссии. Брать же капитал на рынке «на всякий случай» ни один акционер не позволит, поскольку это самые дорогие деньги для компании. Тем более что ситуация на международных финансовых рынках осенью начала быстро ухудшаться, и не только Х5 отменила размещение акций.

— Почему о синдикации кредита в 1, 1 млрд долл. Х5 объявила дважды — в ноябре прошлого и январе текущего года? Когда все-таки компания получила деньги?

— Всю сумму в 1, 1 млрд долл. Х5 получила в декабре — банки-организаторы выдали компании собственные средства. Синдикация, о которой объявлено недавно, — это маркетинговые, а не кредитные действия. Сейчас Х5 помогает банкам-организаторам синдиката распродать кредит на международном банковском рынке.

— Зачем это компании?

— Этот этап очень важен для Х5 — синдикация тестирует рыночную привлекательность и кредитоемкость компании. От того, как успешно банки распродадут этот синдикат, во многом будет зависеть ее репутация и успех будущих финансирований и уверенность банков-кредиторов. Кроме того, у каждого из организаторов синдиката есть индивидуальный лимит на клиента, а организаторы — это крупнейшие мировые банки с долгой историей взаимоотношений с Х5. Я всегда стремился к тому, чтобы банки быстрее распродавали наши долги и высвобождали свои лимиты для новых кредитований.

— Стоит ли в этом году от Х5 ожидать других сделок M&A, кроме покупки «Карусели»?

— Почему нет? Процесс консолидации ритейла только набирает скорость, а финансовый кризис подтолкнет собственников мелких и средних сетей к переговорам и гибкости. Думаю, что второй «Карусели» в этом году не будет, но покупка мелких и средних сетей стала рутинным бизнесом для компании.

— Сколько сделок M&A Х5 провела в прошлом году? Были ли у компании покупки, о которых не было официально объявлено?

— За прошлый год было проанализировано и детально проведено переговоров более чем по 50 сделкам, включая «Рамстор». Однако компания вполне избирательна, и поэтому состоялись только четыре сделки: с липецкой «Корзинкой», подмосковной «Страной Геркулесией», франчайзи Х5 в Челябинске и пакетное соглашение с акционерами СРТ (экс-франчайзи «Копейки». — РБК daily).

— Почему Х5 не проявляет масштабной активности в сделках M&A? Насколько сегодня привлекательны региональные розничные активы для поглощения?

— У рынка пока были раздутые ожидания в плане поглощений, поэтому региональные сети предлагаются по неадекватным ценам. Между тем у Х5 нет цели покупать все подряд и по любой цене. Более того, ближайшие два-три года Х5 нет смысла активизироваться в поглощениях. Дело в том, что подавляющее большинство региональных сетей фундаментально убыточные — стоимость их активов завышена, но при этом прибыльность торгового бизнеса убыточна. Сейчас количество покупателей резко уменьшилось — «Седьмому континенту», «Ленте», «Копейке» пока не до сделок, «Магнит» и «Вестер» нацелены на органический рост, остается Х5, «Мосмарт», «Виктория», один-два локальных игрока, которые способны выступать консолидаторами внутри своих регионов. Кроме того, возможность привлечения дешевых денег тоже снизилась. Торговая недвижимость уже не будет расти в цене по 50% в год, более того, где-то она начинает снижаться, и при негативных показателях рентабельности у собственников сетей очень скоро наступит понимание, что от такого бизнеса надо быстрее избавляться. На этом фоне предложения начинают быстро расти, а ожидания продавцов — снижаться. Я уверен, в скором будущем мы увидим на рынке больше сделок, и они будут крупнее, чем в прошлом.

Источник: rbcdaily.ru