Если компании не удастся увлечь потребителей своей идеей, то ей придется всю жизнь толкать свой продукт.

Если раньше производственные компании соперничали исключительно по параметрам производственных мощностей и характеристик выпускаемой продукции, то сегодня успех зависит от способности изменения природы конкуренции на потребительском рынке, требует от компании изменений своей ориентации — уход от производственно-ориентированной компании к клиентоориентированной.

Хотя идея ориентации предприятия на управление потребительским спросом уже давно присутствует на рынке FMCG, однако реального воплощения в жизнь она так еще и не получила. По нашим наблюдениям, максимум, что сделало большинство компаний в этом направлении, это задекларировали идею клиентоориентированной компании в своей миссии. А миссия часто не имеет ничего общего с действиями ключевых подразделений предприятия. Правда, часть компаний продвинулась немного дальше. Внедряя автоматизированные системы управления предприятием, они получают прогнозы от разных участников процесса: от департаментов продаж, логистики, финансов, производства. На основе этих прогнозов формируется предложение для конечного потребителя (пакет товара). Исторические данные о продажах сравниваются с прогнозами для анализа причин отклонений и для улучшения качества планирования в будущем. Однако такой бизнес-процесс не позволяет управлять потребительским спросом, а лишь способствует более оперативному реагированию на изменение потребностей.

Основа успеха сегодняшних отечественных лидеров продовольственного рынка в том, что они первыми смогли предложить потребителю в нужное время, в нужном месте нужный продукт. Основное конкурентное преимущество формировалось по принципу «хороший продукт по хорошей цене»

Из интервью А. Ладана, владельца компании «Сибирский берег»: «Дело было после дефолта. Импортные продукты питания безумно подорожали, потребительские предпочтения оказались на стороне российских продуктов. А отечественных снеков в магазинах тогда практически не было. И тут мы узнали, что в Санкт-Петербурге одна компания продает технологию выпуска сухарей. Они же и придумали название “Кириешки” — от местечка Кириши в Ленинградской области. Мы поехали в Питер, купили технологию, название и начали “сушить сухари” в Новосибирске. Честно скажу, во многом нам повезло. Мы не проводили подробного анализа рынка снеков — просто угадали, что популярность сухариков будет расти…»

Из интервью И.В.Лисиненко, основателя компании «Майский чай»: «Чайная “идея” возникла у меня еще во время службы в Афганистане. Довольствие мы всегда возили собой. Иногда, чтобы снять нервное напряжение и усталость, я засовывал руку в БТРе в ящик с чаем и перебирал скрученные листья. Доказано, что чайные лепестки несут огромный энергетический заряд. Хочу отметить тот факт, что чай пьют 3/4 россиян, и я решил строить свою предпринимательскую идеологию на удовлетворении потребностей огромной массы людей. Чай доступен и людям с низкими доходами, и тем, у кого солидные оклады. Чай в России пьют все…. Порой в нашей жизни не хватает тепла, доброты, общения. А ведь чайные церемонии — это не только элемент культуры Востока. На Руси были приняты посиделки у самовара. Чаепитие было непременным атрибутом задушевного общения. Короче говоря, плюсов у чая, со всех точек зрения, предостаточно. Поэтому я выбрал чай…»

Общаясь со многими собственниками производственных компаний, мы заметили, что большинство ведущих компаний продолжает работать в том же векторе. Некоторые ищут актуальные темы продукта, которые закладывают в его название: «Вкусняшка», «Добрый продукт», «Сытная бомба» и т.д.

Другие же ищут актуальные темы позиционирования своего продукта в сознании потребителя путем обыгрывания модных тем в обществе: «престиж», «секс», «стильность», «натуральность» и т.д.

В качестве наглядного примера приведем несколько вырезок из стандартных пресс-релизов компаний, опубликованных в СМИ.

«…Заботясь о здоровье соотечественников, украинская пивоваренная компания “Оболонь” начала выпуск питьевой воды “Прозора Вершина якості” (по-русски — “Прозрачная Вершина качества”).

…Самое главное человеческое богатство — это здоровье. Вода же является источником жизни, поскольку человеческий организм содержит до 75—80% воды. Вода является основой здоровой и цветущей природы нашей планеты. Поэтому будьте богаты — пейте воду “Прозора Вершина якості”, одновременно заботясь о своем здоровье и здоровье своей семьи.

Выгодно выделяет “Прозору” среди других вод инновационный дизайн этикетки. Он притягивает взгляд очертаниями горных вершин, выполненных в чистых, насыщенных цветах, которые подчеркивают холодную чистоту и прозрачность этой воды. Двустороннее нанесение рисунка на этикетке создает эффект панорамы — оно поглощает и притягивает взгляд, добавляя изображению многомерности. Держа в руках бутылку “Прозорой”, возникает лишь одно желание — попробовать. Еще одним фактом в пользу “Прозорой” является ее доступная цена….»

И вот еще один:

«Кондитерское объединение “СладКо” выводит на рынок вафли “Банан с йогуртом” и “Черника с йогуртом” под брендом “Счастливый день”. Это принципиально новый продукт на российском кондитерском рынке в категории упакованных вафель, который отличается содержанием полезных для организма питательных веществ и ингредиентов. В состав вафельного листа добавлена клетчатка, а при производстве начинки использованы натуральные фрукты и йогурт….

…Сегодня потребители проявляют повышенный интерес к обогащенным продуктам, так называемым продуктам с добавленной ценностью. Теперь и любители сладкого могут выбрать вафли, содержащие полезные ингредиенты, которые благотворно влияют на организм... Вафли “Банан с йогуртом” и “Черника с йогуртом” упакованы в яркую, красочную и удобную упаковку весом 100 г. Дизайн-концепция повторяет “солнечную” цветовую гамму всего бренда “Счастливый день”, но доминирующим цветом на упаковке является зеленый, что символизирует натуральность продукта…»

Эти и множество других пресс-релизов компаний о выходе нового продукта в большинстве своем подтверждают тот факт, что компании выбрали стратегию позиционирования своего продукта путем обыгрывания «модных тем» в обществе (здоровье, натуральный продукт и т.д.).

Однако компании, которые выбрали данную стратегию развития своего бизнеса, проигрывают тем компаниям, которые стремятся установить связь между ключевой бизнес-идеей компании и базовыми ценностями потребителя. Проигрывают именно в долгосрочности ведения своего бизнеса.

Концерн Unilever (Lipton, Dove, Knorr, Rexona), чья бизнес-идея звучит «Придать жизни больше энергии», решила устанавливать контакт с потребителями на уровне шести ключевых общечеловеческих ценностей:

1. Выглядеть лучше.

2. Хорошо себя чувствовать.

3. Достичь большего.

4. Обеспечить своим детям хороший старт в жизни.

5. Быть свободным от проблем со здоровьем.

6. Оставаться здоровым как можно дольше.

Этот пример демонстрируют тот факт, что производственная компания стремится установить более долгосрочную связь со своим потребителем. Компания стремится установить связь со своими потребителями не на уровне «продукт — потребитель», а на уровне «компания – потребитель». Такие действия компании помогают ей не только повысить стоимость своего бизнеса на рынке FMCG, но и создают основу для управления предпочтениями своих потребителей. Это говорит о том, что компания стремится управлять спросом, а не только подстраиваться под него.

При переходе компании к управлению спросом первый шаг навстречу покупателю делает отдел маркетинга. Он меняет свою работу с позиции «продаем продукт» на позицию «продаем потребительскую идею». В аналитическом материале мы более подробно рассматриваем, как маркетинг переориентировать с продажи продукта на продажу потребительской идеи.

Но перестройка работы только одного отдела — отдела маркетинга — не делает компанию клиентоориентированной. Здесь важна перестройка работы дистрибуции с позиции «распределяем объем продаж» на позицию «распределяем продукт» и перестройка работы производства с позиции «производим все, что запланировано» на позицию «производим столько, сколько и что потребляется». Подскажите, как часто вы встречали компании, в которых дистрибуция ориентирована только на управление распределением продукта (а не объема продаж) в рознице?

На сегодняшний день дистрибуция в большинстве случаев ориентирована на распределение объема продаж на территории. А критерий распределения продукта на территории — количественная и качественная дистрибуция — используется как индикатор для составления нового объема продаж, который в последствии нужно будет выполнять.

Однако некоторые лидеры рынка FMCG уже сегодня рассматривают работу дистрибуции под другим углом. Приведем вам отрывок из интервью руководства компании «САН Интербрю Украина» о становлении и развитии своей дистрибуции.

«В свое время, когда интегрировались заводы, мы начинали с отношений “купи-продай”. Впоследствии эти отношения перешли на более качественный уровень, когда продукт уже перестал быть просто товаром, а был дополнен сервисной составляющей в процессе донесения его до потребителя. Если раньше мы свою дистрибуцию рассматривали на уровне “продажа-покупка”, то сегодня это уровень “производство — конечный потребитель”. Таким образом, компания расширяет свое влияние и доходит до управления товаром в розничной точке. Можно сказать, что наша дистрибуционная система постоянно эволюционирует и последним этапом эволюции, на данный момент, является “Агентский проект”. Суть его в том, что в компании-дистрибьюторе создается команда, которая занимается только нашей продукцией. Она находится в управлении менеджеров по дистрибуции, которые осуществляют ее обеспечение. Мы настолько сблизились с командами нашей дистрибуционной сети, что, по сути, выстроили единую цепочку. И поток информации, и постановка целей до последнего торгового представителя идет напрямую через персонал продаж. Эта система отличается от той, что была раньше, когда менеджер по управлению дистрибьюторами ставил управленцу в дистрибуционной компании цель, а управленец, в свою очередь, — начальнику торгового отдела и торговым представителям, продающим весь ассортимент нашей продукции. Но, поскольку дистрибутор работает с разными компаниями, то через управленца идет колоссальный поток информации, и ему тяжело правильно расставить приоритеты. Сейчас все гораздо проще, потому как есть торговые представители, которые занимаются продукцией только нашей компании. Таким образом, мы своей системой дистрибуции достигли финальной точки розницы напрямую.

Каждому дистрибутору на каждый месяц ставятся оперативные цели, при выполнении которых он получает свое вознаграждение в виде скидки на следующий период. Хочу обратить особое внимание, что это постановка целей, но не план, который необходимо выполнить. План, безусловно, очень важный фактор сотрудничества, но его нельзя ставить во главе угла, поскольку “план” не является самоцелью. План — это скорее следствие того, что и мы, и клиент приложили достаточно усилий для достижения поставленных целей. Мы мотивируем усилия, которые прикладываются для достижения результата, а не саму цифру.

Мы знаем, как будет развиваться дистрибуция, что будет представлять собой рентабельность на каждом этапе системы, и доносим это до клиентов и партнеров. Подписывая контракт с компанией на будущий год, клиенты не покупают кота в мешке, а получают четкое представление о том, как будет вестись работа, какой будет заработок, какова будет эффективность процесса».

Из данного интервью видно, что тактические действия дистрибуции ориентированы на распределение продукта по сегментам, а не на распределение объема продаж. А это уже говорит о том, что компания «САН Интербрю Украина» во главу своего бизнеса ставит не производство с задачей продать все что произведено, а конечного потребителя с задачей продать столько, сколько необходимо потребителю на данный момент.

Более подробно работа дистрибуции с позиции распределения продукта, а не распределения объема продаж на территории, рассматривается в аналитическом материале «В поисках лидерства на рынке FMCG. Стратегии качественного роста»

Одним из ключевых признаков клиентоориентированной компании является работа дистрибуции, а именно — задача, которую решает дистрибуция.

В клиентоориентированных компаниях задача дистрибуции — сократить «расстояние» между продуктом и потребителем и создать автоматизированную систему по предоставлению достоверных данных о движении продукта через торговые точки. Для этого компании создают распределительно-сенсорную систему.

В производственно-ориентированных компаниях задача дистрибуции — сократить «расстояние» между планом производства и фактом продаж. Для этого компании создают систему «прессинга» торговых точек планом продаж.

Источник: Оксана Кузнецова, Николай Дорощук
E-xecutive