В начале 1990-х гг. Андрей Коркунов организовал в подмосковной Коломне кооператив, шивший джинсы. Бывшему инженеру из закрытого конструкторского бюро, как и многим тогда, приходилось искать способ выживания. Коркунов оказался удачливым капиталистом.

Сразу после кризиса 1998 г. он сумел запустить кондитерскую фабрику в другом подмосковном городе — Одинцове, продукция которой под брендом «А. Коркунов» стала известна всей стране. На прошлой неделе ее оценил и знаменитый производитель жевательной резинки — американская Wrigley, согласившаяся заплатить $300 млн за долю в 80%. Эта сделка удивила аналитиков, во-первых, суммой, ведь прибыль фабрики в прошлом году составила всего $18 млн, а во-вторых, тем, что именно Россию американская компания выбрала в качестве объекта для начала глобальной экспансии на новом для нее рынке шоколадных конфет. В интервью «Ведомостям» светящийся от счастья Коркунов рассказал, что вместе с Wrigley займется продвижением своих конфет на зарубежные рынки, в первую очередь китайский.

«Мы не были конкурентами»

— Сколько времени заняли переговоры с Wrigley?

— Сама сделка шла чуть больше двух с половиной месяцев, а общались мы последние два года. Но это были просто разговоры, обмен мнениями. Мы обсуждали перспективы российского потребительского рынка вообще, видение развития торговых сетей, логистики. Их мнение было важно для нас, наше — для них. Мы работали в разных сегментах, не были конкурентами и могли разговаривать достаточно откровенно.

— Вы ожидали, что компанию оценят так дорого?

— Я считаю, что это справедливая оценка. Достойная. Сделка всегда приносит удовлетворение обеим сторонам, если продавец считает, что ему чуть-чуть переплатили, а покупатель — что чуть-чуть недоплатил.

— И тем не менее не только для кондитерской отрасли те коэффициенты, с которыми вы продали свою долю в компании, очень высоки — почти четыре годовых выручки и 21 годовая чистая прибыль. Как вы думаете, почему?

— Я считаю, что это знаковое событие для российского рынка. Российские компании стали оцениваться по западным стандартам и коэффициентам. И то, что именно у российского рынка есть большие перспективы, подтверждает наша сделка. Когда наши предприниматели будут совершать следующие сделки, планируя развитие своего бизнеса, они должны чувствовать, что Россия сегодня интересна и перспективна и нужно к себе относиться с чувством уважения и правильной оценкой.

— То есть вы продавали перспективу российского рынка?

— Да. Если ты уверен в развитии компании, ты должен доказать этот рост. И в этом как раз помогает то, что показатели роста рынка в России в целом очень хороши.

— Но чтобы получить такие коэффициенты, вы должны были обещать рост по экспоненте.

— (Смеется.) Рост должен быть. Чем он обеспечивается? Потенциалом компании и потенциалом рынка. Потенциал рынка доказывается аналитиками, исследованиями рынка. Потенциал компании оценивается внутренними ресурсами компании, ты должен показать, за счет чего ты будешь расти. Когда все это складывается, получаются цифры.

— А другие потенциальные покупатели были готовы платить по таким же коэффициентам?

— Мы с другими покупателями о цене даже не разговаривали. У нас было свое видение.

«Каждый для себя оставил право выхода»

— Это ваш консультант по сделке — банк Morgan Stanley — так высоко вас оценил?

— Morgan Stanley может только сделать предварительную оценку и подтвердить или нет твое видение. Работая с инвестбанком, нужно не только слушать, что они говорят, а доказывать им то, в чем ты уверен. Когда инвестбанк чувствует, что ты уверен, понимает, что рост будет обеспечен, он тебе тоже скажет, что будет так. Наверное, тут не стоит перегибать палку и обозначать цель, не подкрепленную никакими реальными показателями. Но если ты уверен в своих силах, нужно выходить на ринг и биться. Продажа — это всегда бой между двумя компаниями: ты говоришь свою цену и должен ее отстоять. В боксе кроме бойца есть промоутеры, тренеры. Но боец-то ты. И если ты, выходя на бой, думаешь, что ты слабее, тогда нечего выходить на ринг — ты проиграешь. Если ты не уверен, никакой тренер, промоутер, консультант и аналитик тебе не поможет. Ты должен убедить всю команду в том, что ты чувствуешь свою силу, ты должен заразить всех этим желанием победы, чтобы они поддержали тебя во всем. Тогда получается хорошая сделка, которой довольны обе стороны.

— Чьим условием было сохранение менеджмента в компании?

— Это обоюдное решение, и оно логически правильно. Та команда, которая создала эту компанию и управляет ею, делает рост. Команда должна быть уверена, что с ней все будет в порядке, правила игры сохранятся, все их амбиции будут реализованы. Если такой уверенности нет, команда не работает. Менять грамотную, уверенную, профессиональную команду было бы глупо.

— Предусматривают ли условия сделки опцион для Wrigley на выкуп оставшихся 20%?

— Есть опцион, но решение об эффективности нашей совместной работы мы будем принимать совместно. Грубо говоря, каждый для себя оставил право выхода из этой ситуации. У Wrigley есть право купить, а у нас есть право оставаться в бизнесе столько, сколько мы пожелаем. Два года — это срок, в течение которого это право может быть реализовано.

— Предусмотрено ли вашим соглашением с Wrigley продвижение бренда «А. Коркунов» на зарубежные рынки?

— Сделка пока находится в процессе закрытия, и все стратегические планы по другим рынкам мы должны будем пересмотреть вместе. Я думаю, что в течение 2007 г. мы примем стратегические решения по позиционированию и развитию бренда «А. Коркунов».

— То есть пока плана выхода на международные рынки нет?

— До сделки слишком много времени уходило на другие вещи. Да и что было говорить и делить шкуру неубитого медведя?

— Куда вы вложите деньги, полученные от сделки?

— Так вопрос даже не задавайте. Это менталитет нашего человека. Ну я же не спрашиваю, что вы делаете с деньгами!

— Возможны ли вложения в другие виды бизнеса?

— В ближайшее время, кроме технопарков и того бизнеса, которым я занимался и занимаюсь, времени у меня ни на что не будет, поэтому я пока не планирую начинать ничего нового.

— Представители Wrigley говорят, что в ближайшие два года планируют сохранить позиционирование бренда «А. Коркунов» и будут придерживаться разработанной вами стратегии. А вы бы посоветовали им что-нибудь изменить в ближайшее время?

— Российский рынок меняется: растет влияние торговых сетей, меняются система логистики, распределения, рекламных носителей, их стоимость, обязательно нужно выводить новые продукты. Даже если ты принял решение продать 100%, никогда нельзя останавливаться и рассчитывать, что ты продашь и уйдешь. Ты должен до последнего работать так, как будто будешь возглавлять компанию еще десятки и десятки лет. Но в нашем случае было по-другому: я знал, при каких условиях буду с кем-то объединяться, поэтому мы ни на одну минуту не останавливали ни стратегические разработки, ни работу над новыми видами продукции.

— Если бы Wrigley не купила вас, какие фабрики вы бы им посоветовали?

— Я считаю, что очень хорошая компания «Рузанна»: она очень динамично развивается, и ее бренд «Комильфо» успешно продвигается в Московском регионе. Современная фабрика с хорошей командой — интересный актив. У них, на мой взгляд, как раз тот момент, когда еще необходимо продолжать развитие самостоятельно, чтобы сделать актив более интересным. Ну и, наверное, «Объединенные кондитеры», но это очень большой актив. Их бренды как раз ассоциируются с национальным шоколадом.

— А свой бренд вы считаете национальным достоянием?

— Я по другую сторону баррикад. Идея нашей команды всегда была в том, чтобы сделать бренд «А. Коркунов» национальным. И судя по тому, что мы читаем в комментариях на форумах, нам это удалось: у людей есть ощущение, что «А. Коркунов» — это национальный бренд. Мы за шесть лет доказали, что в России можно сделать бренд, который будут считать национальным. И мы можем этим гордиться. Но бизнес за последние 100 лет изменился, мир стал другим, и если тогда можно было в рамках одной кондитерской компании с нуля завоевать мир, то сегодня можно плыть в одиночку только до определенного момента, а дальше ты должен находить альянсы и союзы, чтобы развиваться.

— Почему вы решили продать 80% акций фабрики именно сейчас?

— С момента создания у фабрики был миноритарный акционер. Это основатель компании Tetra Pak Ханс Раусинг. Он как частное лицо участвовал в финансировании строительства фабрики, ее развитии, но разработкой бренда, его выводом на рынок и оперативным управлением занималась наша команда и я во главе этой команды. Потом наступило время, когда нужно было принять решение и расстаться с портфельными инвесторами. А затем или развиваться самим, или найти стратегического инвестора, который позволил бы сделать бренд «А. Коркунов» не только национальным российским брендом, но еще и мировым.

Мы попытались самостоятельно выйти на международные рынки — в Германию, Америку, Китай — и получили полезный опыт: необходимо иметь не только очень хороший, качественный продукт, но еще и мощные лоббистские возможности, отлаженную систему дистрибуции и деньги, чтобы активно рекламировать продукт.

Мы поняли, что для вхождения на каждый зарубежный рынок потребуются большие деньги. Что нам оставалось? Или продолжать быть очень успешной компанией, но развиваться только в России, или попытаться выйти на зарубежные рынки, но понимая, что собственных сил для этого не хватит. Оставалось объединиться с серьезной компанией, у которой есть силы сделать «А. Коркунов» брендом мирового значения. Предложения о продаже компании к нам поступали постоянно начиная с 2002 г., когда оборот компании равнялся $40 млн.

— Как часто?

— Примерно раз в квартал приходили предложения от транснациональных компаний с миллиардными оборотами. Но, во-первых, у нас впереди были большие перспективы и потенциал, который мы могли реализовать на российском рынке самостоятельно, а во-вторых, у нас был портфельный инвестор, который помогал нам чувствовать себя хорошо. Хотя с 2002 г. мы ни разу не просили у него денег — компания развивалась за счет собственных и привлеченных средств.

— Когда вы расстались с Раусингом?

— Решение об этом было принято в начале 2006 г., затем была проведена сделка. Я хочу напомнить, что компания была создана и сделала первую конфету в 1999 г. Поэтому все, о чем мы сейчас говорим, происходило очень быстро.

«Ведь это не “Иванов” или “Петров”, а “Коркунов”

— Как появилась Wrigley?

— С Wrigley мы были знакомы два года и беседовали с ними так же, как с другими компаниями, изучая, что каждая из них хочет от компании “А. Коркунов”. Мотивации к покупке такого актива могут быть совершенно разные. Первая — получить производственную площадку. Вторая — получить известный бренд, купить долю рынка. И третий вариант — купить и производство, и долю рынка. Когда ты продаешь бизнес, ты должен понимать, что именно ты продаешь. Для нас было дорого и то и другое, ведь мы построили фабрику с нуля на пустыре в Одинцовском районе. Я там знаю каждый кирпич, я закладывал копеечку под фундамент, я знаю, как ставились линии, какие особенности есть у оборудования. И мы гордимся тем, что сделали. Вторая часть компании — наш бренд. Здесь есть очень тонкий психологический момент, ведь это не “Иванов” или “Петров”, а “Коркунов” — это моя фамилия. Поэтому, разговаривая с транснациональными компаниями, мы всегда смотрели, что именно они хотят купить.

Нас очень волновало отношение к нашим производственным мощностям, ведь за железом стоят живые люди, которые создавали компанию, мы всегда были против того, чтобы людей завтра уволили или перепродали кому-нибудь. Те компании, которые хотели уничтожить Одинцовскую кондитерскую фабрику как производственную площадку, производящую конфеты “А. Коркунов”, нас не устраивали. На тех, кого интересовали только бренд и система дистрибуции, я сразу ставил крест, поскольку бренд стоит на тех же весах, что и наша фабрика.

Поэтому, если говорить о том, почему состоялась сделка именно с этой компанией, надо посмотреть на развитие Wrigley: у них всегда было нежное, бережное отношение к семейному бренду. И оно до сих пор сохраняется не только у нынешнего главы компании Уильяма Ригли-младшего, но и у всей команды. Этот вариант для нас был наиболее удобным: даже отдав такой крупный пакет — 80%, иметь возможность участвовать в развитии нашего бренда и сохранить производственную площадку. Мы уверены, что Wrigley даст нашему бренду дополнительный стимул для работы на зарубежных рынках. Мы нашли психологическое понимание и финансовую синергию, поэтому и было принято решение о таком объединении. Я бы даже хотел избежать слово “продать” — 20% в компании у нас сохраняется.

— Были ли у вас другие миноритарии кроме Ханса Раусинга?

— Больше никаких.

— Вас не смутило, что у Wrigley не было опыта в шоколадном бизнесе?

— Я имел бы право говорить об этом, если бы я занимался шоколадным бизнесом 100 лет, мой отец занимался бы шоколадным бизнесом и мой дед. Я сам пришел в этот бизнес в 1997 г. Это скорее даже плюс: нет застоявшихся традиций. Мы видим, что крупные компании, которые всю жизнь занимались шоколадом, теряют доли не только на российском, но и на европейских рынках. Порой это происходит оттого, что есть рельсы, по которым они едут, и шаг вправо или влево, особенно в больших компаниях, не всегда приветствуется. Мы, наоборот, гордимся, что именно наша компания выбрана Wrigley как стартовая площадка в шоколадном бизнесе, это подстегивает. Я уверен, что амбиции Wrigley и Уильяма Ригли-младшего не позволят, чтобы наш бренд пошел вниз.

— В начале XX в. существовало Товарищество по торговле овощными консервами Коркунова. Вы имеете к нему какое-нибудь отношение?

— Действительно, был такой предприниматель Коркунов, у него было несколько заводов. Я смотрел историю, даже бренд у него был очень похож. Те Коркуновы занимались овощными консервами, сладостями они не занимались.

Источник: Анфиса Воронина
Ведомости