Называя бренд именем супергероя «Матрицы» Neo, «Вимм-Билль-Данн» не претендовал на спасение мира. Компания спасала только себя. В 2003 году положение лидера можно было сохранить, только освоив дорогой сегмент, а в нем позиции ВБД были слабы. Ставку сделали на нишу функциональных продуктов

«На самом деле про “Матрицу” мы даже и не думали. Ролик Neo действительно футуристический, но совпадение с российской премьерой “Матрица: перезагрузка” совершенно случайно», – уверяет Наталья Румянцева, руководитель одной из креативных групп агентства Leo Burnett Moscow, создававшего рекламную кампанию Neо. Тем не менее бренд ВБД с детищем братьев Вачовски роднит многое, и прежде всего глобальность миссии. Масштабы, в которых ВБД решил сеять «разумное, доброе, вечное» (полезные лактобактерии, витамины и проч.) в желудках российских потребителей йогуртов, отнюдь не скромны. Только на начальном этапе под брэндом Neо вышли четыре вида продуктов: соково-молочный коктейль «Мажитель», пробиотик «Иммунеле», облегченный биойогурт Bio-Vit и его модернизированный вариант Joy-Fit, представляющий микс кисломолочного продукта с соком. Сейчас суббрендов уже семь: два месяца назад на рынке появились обогащенное молоко Neo Milk и кисломолочный продукт 2Bio, летней премьерой стал охлажденный сок с кусочками фруктов Justo. В планах – ежегодное увеличение на один продукт. Однако, по мнению ряда экспертов, построив зонтичный бренд, ВБД ступил на тонкий лед.

Вперед и вверх

«Впервые о том, чтобы создать функциональный продукт, мы задумались в 1998 году, сразу после кризиса, – рассказывает директор по маркетингу молочного направления “Вимм-Билль-Данна” Павел Смирнов. – Но тогда для большинства потребителей речь шла скорее о выживании, чем о правильном питании. Мы решили, что инвестировать в подобный проект рано. К идее создания бренда с высокой добавленной стоимостью мы вернулись в 2002-м».

Первые продукты под маркой Neо появились в апреле 2003-го. Момент для дебюта был выбран удачно. Рынок молочной healthy food («здоровой пищи») был практически свободен. Советские функциональные продукты вроде «Бифидока» и «Бифилайфа» потреблялись наравне с кефирами: их обогащенность и полезность не была конвертирована производителями в добавленную стоимость. Редкие попытки транснациональных концернов вывести в Россию необычные продукты тоже не имели коммерческого успеха. В частности, с треском провалилась попытка Parmalat запустить соко-молочный напиток Santal+. Единственным неординарным продуктом, способным привлечь обеспеченных покупателей, на молочных полках был «даноновский» «Актимель»: целебный напиток в 100-граммовых капсулах, обещавший при ежедневном применении укрепление иммунитета, повышение настроения и прочие атрибуты высокого качества жизни.

В то же время рынок обогащенных продуктов уже не был непаханой целиной. «Пионером стал “Актимель”, – говорит Смирнов. – Таким образом “Данон” не только инвестировал в формирование самой ниши, но и дал нам возможность учиться на его ошибках». Имелся у ВБД и собственный опыт: рынок здорового питания зондировал бренд «Био-Макс». Имеющие в основе своего имиджа «пользу для здоровья» рациональные кефиры и йогурты «Био-Макс» неплохо шли в среднем ценовом сегменте. Маркетологам ВБД было ясно, что потребитель уже готов платить за дополнительную пользу и рынок постепенно приближается к черте, за которой маячит функциональный бум. ВБД хотел оказаться на перспективном рынке не столько самым первым, сколько самым большим: оставив «Данону» роль тарана, он сосредоточился на формировании зонтичного бренда, каждый из суббрендов которого мог бы претендовать на лидерство в своей категории и в то же время оставаться достаточно маневренным в рамках группы.

Вывод на рынок модной молочной марки позволял ВБД не только двигаться вперед, осваивая функциональную нишу, но и подниматься вверх, закрепляясь в премиум-сегменте. Для создания такого продукта нужно было чем-то удивить уставших от бесконечного кефира потребителей. Нужна была новая идея.

Йогурт по Ньютону

«ВБД поставил задачу так: создать концепцию премиум-марки, под которой на рынок выйдет “что-то новенькое”, – рассказывает Наталья Румянцева из Leo Burnett Moscow. – Поэтому название должно было означать прежде всего “новое, необычное”. До последнего момента Neo упорно конкурировал с вариантом Idea. Но первый вариант показался и нам, и участникам фокус-групп самым изящным, лаконичным и в то же время “говорящим”: что-то из разряда “неоромантизма”. А Idea была трансформирована в слоган: “Neo – идеи новой жизни”.

Весной 2003 года на центральных телеканалах появились первые ролики Neo. “Имиджевая реклама бренда не должна была продвигать какой-то конкретный продукт, – поясняет Румянцева. – Она продвигала зонтик, сообщая потребителю, что новые высокотехнологичные продукты – лучшее, что может дать современная молочная индустрия”. На этот шаг многие эксперты рынка смотрят скептически. В частности, директор маркетинговой компании “Дымшиц и партнеры” Михаил Дымшиц считает создание имиджевых роликов предприятием столь же неэффективным, сколь и дорогостоящим. “Имиджевый ролик “зонтика” – это ошибка на ошибке, – полагает Дымшиц. – Создание “зонтика” само по себе сомнительно с точки зрения маркетинга, а имиджевая реклама вообще людьми игнорируется”. Однако ВБД сомнительная эффективность высокобюджетных проектов не смущала никогда: достаточно вспомнить неудачную кампанию по запуску сокосодержащего напитка DJ или затею со съемкой ролика только для победы в международном фестивале “Каннские львы”.

В итоге был снят ролик “Гении”, в котором зрителю представлялись поочередно Архимед, Ньютон и Эдисон, совершающие хрестоматийные открытия. Вспыхнувшая лампочка Эдисона – панорама иллюминированного мегаполиса – хай-тековский интерьер за одним из светящихся окон – “современная горожанка”, застигнутая за поглощением продукта, – бутылочка Neo на фоне космического пейзажа. Таким образом телезрителю сообщалась простая мысль: вот к каким роскошным результатам привели скромные на первый взгляд архимедовы ванны и ньютоновы яблоки. То ли еще нам сулит создание Neo! Йогурт, поставленный в один ряд с законом гравитации, венчающий пирамиду гениальных открытий человечества, согласно маркетинговому плану ВБД позиционировался на 25 – 30% выше среднерозничной цены. Но кто готов доплачивать 30% “за гениальность”?!

»Наша целевая аудитория – новаторы по своей природе, им нравится постоянно что-то менять в своей жизни, покупая все более прогрессивные варианты продуктов«, – рисует Смирнов портрет своего потребителя. С психологами, которые считают склонность к постоянному обновлению и лихорадочную погоню за технологическими новинками одним из современных невротических синдромов, он не согласен. “Покупательницы Neo (а покупают чаще женщины) не истерички, – утверждает он. – Это дамы, которые следят за модными тенденциями и знают, чего хотят”. Еще “женщины Neo” читают детективы и журнал “Лиза”, смотрят комедии, мелодрамы и передачи о шоу-бизнесе.

С ориентацией на вкусы “преуспевающего обывателя” (термин ВБД) были созданы и ролики для суббрендов: JoyFit, BioVit, “Иммунеле”, каждый из которых отражал одну из “идей новой жизни”. Однако, по мнению наблюдателей и участников рынка, самым сильным коммуникационным инструментом стала упаковка продуктов Neo. “Упаковка – сильная сторона Neo”, – считает Юрий Васюто, директор по маркетингу Очаковского молочного завода (выпускает обогащенный кисломолочный продукт “АктиЛайф”). Михаил Дымшиц более категоричен: “Успех суббрендов NEO только в типе упаковки и ее оформлении, а не в ориентации на здоровое питание. Было бы это питание предложено в другой упаковке, ничего бы не получилось”.

Смирнов, рассказывая об упаковке, делает акцент на ключевую для бренда идею новаторства: “Мы первые выпустили продукты – JoyFit и BioVit – в бутылках, полностью обтянутых цветной пленкой. Специально для “Мажитель” были разработаны бумажные пакеты типа “тетрабрикасептик-слим”, отличающиеся от стандартных соковых или молочных футуристической вытянутой формой. А пакеты самого молодого из Neo-продуктов – Neo Milk имеют еще и отвинчивающуюся крышку”.

Тактика: блицкриг

У “зонтика” Neo на момент запуска не было ни одного прямого конкурента. Косвенно с его суббрендами соперничали “АктиЛайф” (»Очаково«) и “Активиа” (»Данон«). Прямое противостояние, достойное внимания братьев Вачовски, ожидало лишь один продукт – “Иммунеле”, который должен был “побить” уже обосновавшийся на рынке “даноновский” “Актимель”.

»Проанализировав результаты исследований, мы пришли к выводу, что российский потребитель отнюдь не рационален, – рассказывает Смирнов. – Например, ему нравятся всякие лишние штучки, он любит что-нибудь откручивать-закручивать: мы снабдили «Иммунеле» крышечкой«. (»Актимель« запечатан фольгой).

»Принципиальной разницы в позиционировании «Иммунеле» и «Актимеля» действительно нет, – констатирует Наталья Румянцева. – Поэтому создавать коммуникацию для «Иммунеле» было непросто. Для роликов мы выбрали формат тестимониал, где реальные пациенты клиник рассказывали о том, как повлиял на их самочувствие прием продукта. Но мы не переоцениваем действие такой рекламы: известно, что рациональные доводы и «терапевтические» аргументы уже стали общим местом в рекламе здорового питания«. В Leo Burnett признают, что жонглирование нюансами (ВБД педалировал тему “укрепления иммунитета”, в то время как “Данон”, не имея благословения Института питания РАМН, мог говорить лишь о некой абстрактной защите) – слишком сложная игра. Она непонятна телезрителю, развести образы столь похожих продуктов сложно. Элементы антирекламы тоже не годятся: очернив имидж конкурента, можно обрушить продажи его “близнеца”. В ВБД понимали, что продуктам предстоит изнурительное противостояние лоб в лоб. Если только один из роликов по каким-то причинам не уйдет из эфира. Летом 2003-го из эфира чуть было не пропал “Актимель”.

Конфедерация обществ потребителей (КонфОП) попыталась отлучить “даноновскую” рекламу от телевидения, ссылаясь на некорректность сюжета. Речь идет о ролике, где дети играют в песочнице, сидя в неких “пузырях”. Один из малышей поднимает упавшее яблоко и спокойно ест его, потому что находится под защитой “Актимель”. “Конечно, это некорректно! – эмоционально комментирует подвергшийся обструкции ролик конкурентов Смирнов. – Разве можно утверждать, что тот, кто пьет “Актимель”, может есть все что угодно?”.

В итоге эффектный ролик был заменен на “более корректный”.

Рассчитывая вытеснить основного конкурента со стратегически важных позиций, “Вимм-Билль-Данн” дифференцировал региональные медиа-бюджеты. Основные усилия компания концентрировала на столичном рынке, в усиленном режиме продвигался Neo в Самарском регионе, где базируется одно из ключевых производств “Данон” и традиционно сильны позиции другого гиганта – “Юнимилк”. Здесь телеатаку поддерживала наружная реклама.

В рамках национальной кампании по продвижению было задействовано шесть медиа-каналов. Помимо роликов и поддерживающих мер вроде “наружки” и POS-материалов ВБД задействовал всевозможные инструменты PR. Neo дегустировали журналисты (40 изданий, 30 публикаций с апреля по август 2003-го), врачи и их пациенты (в рамках программы продвижения через поликлиники), посетители аптек, спортивных клубов и крупных магазинов. Уже через два месяца национальной кампании, по данным исследовательской компании IMCA, полное знание марки среди целевой аудитории составило 52%. Накалив таким образом рекламно-информационное поле, ВБД объявил конкурс среди отделов продаж и дистрибуторов. Результатом стимулирования стал приличный рост уровня сбыта: по данным ACNielsen, на июль 2003-го национальная взвешенная (учитывающая значимость точки продажи в общей структуре продаж товаров данной категории) дистрибуция составляла 87% по России и 96% по Москве.

Сумму инвестиций в Neo ВБД не раскрывает, известно лишь, что медиа-бюджет при запуске бренда (крупнейшая статья расходов) составил “не более $5 млн”. Для сравнения: размещение рекламы марки “АктиЛайф” при ее запуске в том же 2003 году обошлось Очаковскому молокозаводу в $500 000 – $1 млн.

Укол зонтиком

Начав с четырех суббрендов, Neo за год расширился до семи. По данным розничного аудита ACNielsen, в 24 крупнейших городах России доля бренда по объему в соково-молочном сегменте выросла с 20, 3% (апрель 2003-го) до 74, 9% (март 2004-го). Сопоставимо увеличилась и доля по стоимости. В Москве ее динамика приблизительно в 1, 5 раза скромнее, что связано в первую очередь с насыщенностью премиум-сегмента и более жесткой конкуренцией в крупных торговых сетях. Впрочем, это не влияет на репутацию Neo как сильного бренда. “Единственный его минус – наличие в линейке коктейля “Мажитель” – продукта, ранее представленного на рынке и знакомого потребителю еще до Neo. Это не стыкуется с инновационным имиджем”, – говорит Юрий Васюто из ОМЗ. “Данон” оценивать бренд конкурентов отказался.

Независимые эксперты настроены более критично: особенно по поводу сильного зонтичного бренда. “Наличие какой-то эмблемки Neo на упаковке для конечного потребителя ничего не значит, – убежден Михаил Дымшиц. – При этом есть вероятность, что ВБД устроит “рекламные качели”: то один суббренд будет рекламировать, то другой. Тогда они потеряют рынок”.

Павел Смирнов объясняет необходимость создания “зонта” тем, что бренд, претендующий на модность и актуальность, требует регулярного “апгрейда”. “Чтобы удерживать внимание такого потребителя, как наш, необходимо постоянно обновлять линейку, выводить новые продукты”, – отмечает он. Революционный прорыв Neo удался. “Борец с матрицей” не только помог ВБД занять стратегические позиции на рынке премиум-продуктов, фактически заявив новый – соково-молочный – сегмент, но и попутно спас умирающий под зонтиком “Био-Макс” бренд “Мажитель”. После перевода под Neo продажи коктейльной марки, как отмечает Павел Смирнов, значительно выросли. Но опыт показывает, что супергероев губят либо другие супергерои (конкуренция в премиум-сегменте и верхнем масс-маркете все более обостряется), либо глобальность амбиций. Заявленное ВБД ежегодное наращивание бренда несколькими новыми суббрендами может не оправдать себя. “Никакого перелома в сторону “здорового питания” не произошло, перспективы рынка преувеличены, – считает Михаил Дымшиц. – Позиции Neo тоже небезупречны. Его объемы продаж не столь велики, на фоне всего молочного рынка вообще не очень заметны. Да, они сформировали определенный круг потребителей, но он невелик и вряд ли будет расширяться”.

Динамика доли Neo (в натуральном выражении) в соково-молочном сегменте в 24 крупнейших городах России, %

Апрель-май 2003 – 20, 3

Июнь-июль 2003 – 49, 8

Август-сентябрь 2003 – 61, 3

Октябрь-ноябрь 2003 – 72, 3

Декабрь-январь 2003—4 – 72, 7

Февраль-март 2004 – 74, 9

Источник: Татьяна Здобнова