Effective Consumer Response («эффективный отклик на запросы потребителя»; ECR) участники рынка называют по-разному: проектом, сборником управленческих наработок и даже идеологией и движением. Несмотря на разнообразие определений, своим участникам ECR обещает достижение вполне конкретных целей: снижение производственных и транспортных затрат, сокращение складских издержек и увеличение продаж.

ECR представляет собой комплекс технологий и ноу-хау для оптимизации взаимодействия производителей товаров FMCG и торговых сетей с целью сокращения производственных, транспортных, складских и управленческих издержек, а также ускорения реакции на изменение спроса.

Проект ECR зародился в США в 1980-х годах. По словам директора по маркетингу французского отделения компании Aldata (разработчик бизнес-приложений для эффективного пополнения товарных запасов) Донала Макдейда, в середине 1990-х крупные ритейлеры в Европе — Metro, Ahold, Tesco — начали обсуждать возможность использования американского опыта при оптимизации цепочки поставок, то есть технологии ECR. В общей сложности сегодня существует пять региональных организаций ECR: в США, Европе, Азии, Африке и Австралии. Организация ECR Europe, объединяющая европейских ритейлеров и производителей, была создана в 1994 году. Сегодня в нее входят 23 европейские страны, в том числе Венгрия, Польша, Чехия, Словакия и Турция.

Когда товара нет на полке

В фокусе ECR находится четыре основных направления: формирование эффективного ассортимента в магазине, пополнение товарных запасов в розничной сети, эффективное выведение новых продуктов на рынок и проведение эффективных маркетинговых кампаний.

Для эффективного пополнения товарных запасов розничной сети компании внедряют электронный обмен данными — Electronic Data Interchange (EDI) — и различное программное обеспечение. Это позволяет ритейлеру и поставщику в режиме реального времени отслеживать объемы продаж, остатки на складе, поставки товара, а также прогнозировать спрос и оперативно реагировать на его изменение.

Одной из приоритетных задач ECR является сокращение показателя отсутствия товара на полке магазина — out of stock (OOS), что может быть обусловлено несвоевременной поставкой товара, неполной поставкой, поставкой бракованного или незаказанного товара, ошибками при заказе товара или резким увеличением спроса. По словам заместителя генерального директора по логистике французского отделения Aldata Роберта Хассета, если во Франции уровень out of stock достигает 5%, компании говорят об этом как о катастрофе (в России этот показатель составляет 23%).

Для уменьшения этого показателя внедряется система автоматического контроля над наличием товара, что позволяет контролировать товарные остатки, кроме того, накапливается и анализируется история продаж, которая позволяет прогнозировать изменение спроса и, таким образом, заказывать нужное количество товара в оптимальное время.

Большинство клиентов Aldata автоматизируют пополнение запасов для 70–80% товаров, заметил в разговоре с «Бизнесом» Хассет. Такая технология применима к товарам первой необходимости с длительным сроком хранения (крупы, кофе, чистящие средства и т. п.). При этом прогнозирование спроса для товаров длительного хранения основывается на истории продаж за последние год-два, говорит Макдейд.

Для оставшихся 20–30% товаров — в основном скоропортящихся — также используется автоматическое пополнение, которое при прогнозах опирается на историю продаж и прогноз результатов промоушн-кампаний. По словам Макдейда, эффективное пополнение имеет два этапа: пополнение запасов складов или магазинов для эффективных продаж и планирование объемов производства в соответствии со спросом. Для формирования оптимального ассортимента в магазине розничной сети компании вырабатывают технологии анализа спроса, чтобы узнать, какие продукты и товары ежедневного потребления входят в потребительскую корзину покупателя.

Также применяется технология Vendor managed inventory (VMI), при которой пополнением запасов розничной сети занимается сам поставщик товара. По словам Макдейда, VMI используется, в частности, ритейлером Wal-Mart и компанией Procter & Gamble. Как отметил Макдейд, эффективность этой модели сильно зависит от товара и уровня исполнения заказов, оговоренного с поставщиком. Но эта схема применима только к товарам длительного хранения и с постоянно высоким уровнем продаж, в то время как колебания спроса на свежие продукты сложно компенсировать увеличением поставок.

Кроме того, для оптимизации цепочки поставок вводится система сквозного складирования — cross-docking, при которой товар проходит от поставщика до магазина через несколько перевалочных складов (складов-платформ), где товар с одного грузовика сортируется и быстро перегружается на несколько других, идущих в разных направлениях. Это позволяет снизить расходы на складское хранение, а также потери при хранении.

Электронный обмен данными служит и эффективному выведению новых товаров на рынок и эффективному проведению маркетинговых мероприятий: например, он позволяет добиться одновременного появления товара во всех магазинах розничной сети, а различные бизнес-приложения позволяют рассчитать необходимые для этого складские площади и другие логистические мощности.

В ECR принимают участие компании, имеющие отношение к любому звену цепочки поставок: производители, поставщики и дистрибуторы, логистические операторы и ритейлеры. При этом для внедрения ECR необходимо тесное сотрудничество и постоянный обмен информацией между всеми звеньями цепочки. Более того, в отработке технологии ECR участвуют компании, являющиеся прямыми конкурентами.

В США ECR используется в первую очередь для развития электронной коммерции. В Азии ECR концентрируется на инструментах для идентификации товара, электронном обмене данными и индустриальных каталогах и на уменьшении складских запасов и улучшении показателя наличия товара на полках. В Европе ECR востребован при внедрении систем оценки эффективности деятельности (scorecard), совместного прогнозирования спроса производителями и ритейлерами, восполнения товарного запаса на полках, при категорийном менеджменте и электронной коммерции.

Эффект от отклика

По словам Макдейда, компании неохотно публикуют абсолютные цифры, иллюстрирующие эффект от применения техник ECR. Тем не менее, по данным ECR Europe, можно сэкономить 5–7% от оборота с помощью применения техник ECR. Как заметил Хассет, французский ритейлер System U c помощью программного обеспечения Aldata смог сократить складские запасы на 20%. Другой ритейлер в Калифорнии — Smart & Final — сократил запасы на 18%.

По данным ECR Europe, с 1995 по 2005 годы экономия участников ECR на затратах составила 3, 6% или 18 млрд евро, уровень исполнения заказов (то есть случаи, когда заказанный ритейлером товар был доставлен в нужном количестве и в срок) повысился на 5–7%, а оборот складских запасов сократился в среднем на десять дней.

Так, в рамках одного из проектов ECR, в котором участвовали Gilette и ритейлер Carrefour, за восемь месяцев уровень исполнения заказов Gillette по отношению к Carrefour вырос с 94% до 99, 6%, оборачиваемость складских запасов сократилась с 22 до 12 дней, а показатель OOS сократился с 9, 2% до 2, 8%.

Специалисты PricewaterhouseCoopers провели исследование рынков Австралии и США и заявили, что участники ECR смогли сэкономить более $1 млрд на затратах, а также $728 млн — на содержании запасов.

Безальтернативная идеология

ECR периодически подвергается критике, причем самыми активными противниками системы на Западе выступют представители малого бизнеса: они не могут позволить себе затраты на внедрение системы. Тем не менее, по словам Макдейда, небольшие компании могут выиграть от применения ECR, выборочно используя методы, разработанные и успешно внедренные большими компаниями. Например, это прогнозирование продаж на основании накопленной истории. Или небольшие компании могут объединяться и делать совместные закупки, что позволяет им получить более выгодные условия.

По словам Макдейда, большинство крупных ритейлеров на европейском рынке используют методы ECR. По его мнению, реальной альтернативы ECR не существует: некоторые компании действительно могут оптимизировать свои цепочки поставок самостоятельно, но те принципы, которые они используют, так или иначе вписываются в круг задач, решаемых ECR. Те компании, которые ничего не предпринимают, автоматически теряют деньги, говорит Макдейд.

В то же время, несмотря на появление модели ECR, другая модель — Push, при которой товар производится и доставляется в магазин вне зависимости от колебаний спроса, продолжает существовать, сказал «Бизнесу» директор по продажам в России компании Aldata Джерри Кетола. Для некоторых производителей — например, бензина или бумаги — остановка производства стоит слишком дорого, и поэтому они продолжают производить и продвигать товар, говорит Макдейд.

Не только продукты

Как считает исполнительный директор ECR Rus Максимилиан Мусселиус, применение ECR наиболее актуально для розничной торговли, так как одна розничная сеть может иметь 10 тыс. и более поставщиков и эффект мультиплицирования здесь очень высок. Так, если на взаимодействии с каждым поставщиком компания экономит хотя бы по часу, при умножении на количество поставщиков экономия оказывается внушительной. Тем не менее, по мнению Мусселиуса, от идеологии ECR может выиграть любое предприятие — чем крупнее его размер, тем выигрыш больше. В то же время, если небольшая компания взаимодействует с большим количеством торговых точек, как, например, «Сибирский берег» (производитель сушеных морепродуктов), методы ECR также могут быть эффективными. По словам Мусселиуса, в применении ECR могут также быть заинтересованы сети по продаже бытовой техники, представители фармацевтической индустрии.

По мнению директора по внешним связям российского отделения Procter & Gamble Виктора Крамаренко, ECR может быть интересен розничным сетям по продаже запчастей и других расходных материалов для автомобилей вроде моторных масел. По словам Макдейда, ECR также применим к телекоммуникационной индустрии, например продаже сотовых телефонов.

Перевозчики и оптовики – вне игры

ECR затрагивает интересы не только производителей и ритейлеров, но и других компаний, являющихся звеньями цепочки поставок, — перевозчиков, оптовиков, дистрибуторов и логистических операторов. Им приходится расширять круг своих функций и инвестировать во внедрение электронного взаимодействия.

По словам руководителя группы компаний «Русская логистическая служба» Кирилла Власова, с внедрением ECR ритейлеры начинают предъявлять логистическому оператору более жесткие требования: например, товар должен поставляться в магазин в строго определенное время, не позже, но и не раньше. При этом производители товара заинтересованы в том, чтобы получать от логистического оператора информацию о продажах, говорит генеральный директор консалтинговой компании «Киа-центр» Николай Титюхин. По словам эксперта, внедрение ECR будет способствовать росту аутсорсинга, поскольку это единый язык управления цепочкой поставок, понятный всем участникам цепочки.

В рамках ECR компании работают над тем, чтобы обмен информацией шел по стандартному протоколу и в едином формате. Причем в этом формате, по словам Титюхина, может быть убрана вся информация, которая не нужна аутсорсеру. Например, если это логистический оператор, убрана цена товара, а присутствует информация об объеме, артикуле и т. д. Таким образом, опасения компаний, что информация попадет к конкуренту, становятся практически необоснованными.

Также ECR меняет и функции дистрибуторов. Сегодня дистрибуторы все чаще часто берут на себя функции логистического оператора, и тогда функции управления издержками ложатся на них, говорит Титюхин. В качестве примера, требующего оптимизации логистических издержек, эксперт привел российский рынок FMCG: от производителя до полки магазина товар может проходить через несколько посредников, которые не создают добавочной стоимости, говорит эксперт. По его словам, сегодня в московских магазинах издержки от распределения в цене товара составляют 25%, из них 11, 4% — логистические издержки оптовиков. Кроме того, 7–10% цены товара составляют издержки на транспорт, 6–8% — на складирование, 6–8% заморожено в запасах, 5–7% — на административное управление. Сократить логистические издержки оптовиков можно, если оптовик возьмет на себя функции дистрибутора.

Также развитие рынка и внедрение ECR повышает требования к складскому персоналу. «До сих пор складских операторов не интересовало содержимое упаковок, а интересовал объем, — говорит Титюхин.— Сегодня складские операторы предоставляют услуги сортировки, упаковки, формирования заказа, который напрямую поступает на полку магазина». По словам эксперта, сейчас необходимо, чтобы сотрудники склада обладали знанием товара. Если склад не оборудован системой считывания штрихкода, оператор вынужден переписывать цифры для формирования заказа. При этом, если он не знает, что означают эти цифры, возникают ошибки, и в комплект заказа вкладывается не тот товар. Например, комплектующие для компьютеров приходят в удаленный пункт назначения — скажем, Екатеринбург — в неправильном составе, в результате чего возникают дополнительные издержки на пересылку недостающих деталей.

По мнению Титюхина, конкуренция на российском логистическом рынке появится через три-пять лет, когда в страну придут Carrefour, Wal-Mart, Metro в полном объеме (с форматами Mediamarkt, Real, Praktiker). И тогда в первую очередь пострадают мелкие перевозчики. Компании с двумя-тремя автомобилями не смогут предоставлять ритейлерам и производителям нужный уровень сервиса, и если они не объединятся, не смогут существовать дальше.

Сегодня, по словам Титюхина, логистическая инфраструктура в России крайне слабо развита, нет сети складов технологии cross-docking, позволяющих оперативно доставлять товар в магазины розничных сетей, и нет логистических операторов класса 3PL (third party logistics), организовывающих всю цепочку поставок для ритейлеров. Российские компании не обладают технологиями обслуживания торговых сетей, говорит Титюхин. Именно поэтому некоторые западные ритейлеры откладывают свой выход на российский рынок, говорит он.

«На сегодняшний день почти весь бизнес в России, я не говорю о крупном бизнесе, планирует рост от достигнутого, добавляя к предыдущему году 15–30%, — говорит Титюхин.— В зависимости от этого идет расчет складских площадей и всех мощностей компании». По его словам, российские компании должны научиться делать среднесрочное планирование — до трех лет — по грузопотоку. Выйти на уровень среднесрочного планирования может компания производитель или дистрибутор, которая уже хорошо автоматизирована, то есть имеет систему ERP (Enterprise Resource Planning — планирование и управление ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, закупок и учета при выполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг) и всевозможные бизнес-приложения к этой системе. Для быстрого реагирования на спрос и изменение ситуации на рынке необходимо переходить на электронный документооборот: с внедрением автоматизации повышается производительность и уменьшается количество «человеческих» ошибок.

По словам Титюхина, одной из ключевых задач, решаемых ECR, является менеджмент конфликтов. Так, если ритейлер намерен расширить ассортимент, например заказывать йогурты не только с персиком, но и с яблоком, бизнес-приложения, разработанные с учетом принципов ECR, позволяют рассчитать, сколько складских площадей, мест в грузовиках и витрин в магазине под это необходимо выделить, а также за счет уменьшения доли какого товара это можно сделать.

Тем не менее, считает эксперт, ECR — логистическая концепция, а выстраивание логистики всегда требует больших ресурсов и больших инвестиций, поэтому для малых компаний ECR представляет ограниченный интерес. По мнению Титюхина, компания на каждом этапе своего развития должна взвешивать, насколько ей необходима автоматизация логистических процессов и насколько вложения будут оправданны.

Источник: ЮЛИЯ КАРУЛИНА
МАРИЯ ШАРАПОВА