В нашей предыдущей работе «Корпоративное преобразование» мы определили 10 принципов, направленных на развитие стратегий корпорации и бизнес — подразделения в процессе преобразования.

• Определение «где» и «как» — необходимо делать акцент на видении будущего организации и на том, как его можно осуществить.
• Продажи по потребностям — стратегия должна быть основана на оценке кли ента с учетом не только его потребностей, но и конкурентов.
• «Усиление» сильных сторон — определение и немедленное использование преимуществ компании, необходимых для достижения успеха.
• Бизнес-фокус — почти все успешные преобразования требуют разработки стра тегии, сосредоточенной на сокращении некоторых производственных секто ров, маркетинговых сегментов или определенных направлений деятельности в зависимости от их значимости.
• Радикализм — для того чтобы развернуть компанию, переживающую кризис, надо предпринимать решительные действия.
• Растягивание времени, но без преувеличения — потянуть время полезно для того, чтобы у лидера появилось больше возможностей, чем просто продажа или ликвидация, но в то же время надо быть честным в отношении сильных и слабых сторон компании.
• Наличность превыше всего — стратегия должна принимать во внимание фи нансовое положение, соответственно, стратегии, предполагающие использо вание наличности, обычно не слишком быстро осуществимы.
• Необходимость умения ходить, перед тем как побежать — на ранних ступенях преобразования стабилизация является приоритетной целью, потому новые стратегии потребуются лишь с началом восстановления.
• Срочность и активность — стратегический анализ должен быть проведен как можно скорее, после чего надо немедленно приступить к действию.
• Концентрация на основных пунктах стратегии — лидеру преобразования не обходимо выделить три-четыре наиболее важные составляющие и забыть обо всех остальных.

В этой главе объясняется, каким образом лидер преобразования добивается стратегического фокуса, используя вышеперечисленные принципы. Наше исследование показывает, что использование стратегического фокуса является фундаментальным шагом на пути к устойчивому преобразованию, и его внедрение должно начинаться еще до рассмотрения стратегий роста. Есть примеры компаний, переживающих кризис, таких как Worldcom (сейчас переименованная в MCI), где рост был возможен с самого начала; однако в компаниях, работающих в широких областях производства, — где можно обнаружить множество преобразовательных ситуаций — слабая конкурентоспособность может быть побеждена лишь с помощью стратегии, имеющей сильный фокус.

Не все, кто называет себя практиками преобразования, имеют способность и желание включаться в процессы развития и внедрения новой стратегии. Как уже говорилось в Главе 1, некоторые являются, в первую очередь, экспертами по вопросам стабилизации кризиса. Мы обнаруживаем данное различие даже среди консультантов по вопросам преобразования. Взгляды врачей компаний и консультантов на формирование стратегий в преобразовании варьируются от «я не желаю в это вмешиваться» (специалист по «быстрому улаживанию» кризисной ситуации) до «это самый важный элемент преобразования». К моменту полной стабилизации кризиса у хорошего лидера должно быть хорошее стратегическое понимание бизнеса и позиция, направленная на руководство разработкой стратегии, представляющей интерес для заинтересованных групп.

Отторжение

Работа по управлению преобразованием в многофункциональной корпорации почти всегда требует сосредоточения на одном (или более) ключевом направлении бизнеса и «удалении» остальных. Исследование, ранее проводившееся одним из авторов, показывает, что отторжение является наиболее распространенной стратегией по формированию наличности, используемой британскими акционерными компаниями, переживающими кризис. Программа отторжений иногда относится к корпоративной реструктуризации (хотя мы предпочитаем не использовать данный термин, поскольку его часто путают с финансовой реструктуризацией).

Некоторые практики преобразования отстаивают точку зрения, согласно которой отторжение является прямым управленческим процессом, требующим временных затрат, для которого возможно проектное управление, начиная с подготовки торгового меморандума и заканчивая передачей новому владельцу (или владельцам). Хотя здесь и необходимы серьезные навыки проектного управления, не стоит забывать и о лидерских навыках, если компания намерена максимизировать доходы с продаж в рамках программы отторжений, сделать это быстро и при этом учесть все остальные аспекты плана преобразования.

В некоторых ситуациях внедрение программы отторжений становится наиболее важным моментом преобразования. Когда сэр Кристофер Блэнд был назначен председателем компании British Telecom, он сразу же составил список из 10 пунктов по тому, что должно быть достигнуто в течение 12 месяцев, и 6 из них относились к отторжению направлений бизнеса, с целью снизить вредоносный корпоративный долг, насчитывающий около 3 0 биллионов фунтов и с каждым днем увеличивающийся на 1 миллион. В Примечании 7.1 рассказывается о том, что произошло в British Telecom за 12-месячный период.

Примечание 7.1. Отторжение в British Telecom

Когда сэр Кристофер Блэнд был назначен председателем BT в мае 2001 года, займы компании насчитывали до 30 миллиардов фунтов, и не оставалось иного выбора, кроме как приступить к руководству программой отторжений. В действительности, ключевые заинтересованные группы разъяснили ему, что он может стать председателем только в случае согласия на отделение мобильной корпорации mmO₂ (ранее именуемая Cellnet). Ему нужно было три месяца на принятие решения, но предоставлено было лишь три дня, и в итоге, он пришел к выводу, что так было нужно сделать. «Это была цена правильного выбора, — сказал он, — самая большая в Великобритании».

В течение 10 месяцев ВТ снизила размер займа до менее чем 15 биллионов фунтов, используя различные стратегии по формированию наличной базы, включая выпуск новых акций и значительные продажи.

Интересно, что сэр Питер Бонфилд, принимавший участие в покупке многих из направлений, был привлечен к продажам, в результате чего удалось добиться хороших цен. В то же время ВТ не тронула соглашение о совместном предприятии с AT&T (Concert), которое теряло приблизительно 800 миллионов долларов США в год.

Помимо «демонтажа» старой корпоративной стратегии ВТ и сосредоточения на ключевых направлениях перед сэром Кристофером стояла задача по назначению нового генерального директора в течение года, то есть к январю 2002 года. Он говорил о том, что начал с составления списка (хранившегося в бумажнике) из 10 шагов, которые необходимо предпринять в течение первого года, и он совершил 9 из них; ему не удалось лишь продать минимальную долю ВТ, находящуюся у французского мобильного оператора Cegetel.

Анализ, призванный определить, какие направления бизнеса имеет смысл продавать, как правило, делается в упрощенной и прагматичной форме — убыточные предприятия, предприятия, требующие значительных денежных вложений для восстановления, а также направления, не имеющие прямого отношения к основному бизнесу, обычно становятся основными кандидатами. Однако необходимость быстрой продажи и относительно слабая позиция компании на переговорах могут вынудить компанию отказаться от некоторых из «драгоценностей короны» (достойных предприятий, которые она, в принципе, хотела бы сохранить). Иногда лидер преобразования не отвечает за принятие решений, как в случае с ВТ, где условием назначения сэра Кристофера Блэнда было отделение mmO₂

Приняв активную роль лидера в процессе отторжения, лидер преобразования может внести в него элемент срочности и, что более важно, руководить процессом переговоров таким образом, чтобы вытянуть из покупателей максимум. Для этого могут потребоваться люди (которым в другой ситуации можно было бы позволить уйти), руководящие процессом или убеждающие, мотивирующие и даже обучающие руководство продаваемых компаний помогать продавать предприятия. Один из врачей компаний, неоднократно работающий с программами отторжения, говорит:

«Я ищу покупателя с развитым эго, чтобы было возможно добиться как можно более высокой цены. Например, в одном преобразовании Совет и банк настаивали на увольнении действующего генерального директора, но я его оставил, поскольку намеревался продать чрезвычайно убыточный ключевой бизнес. Я знал, что этому товарищу раньше не раз удавалось убеждать банк продолжать инвестирование. Он знал компанию и понимал, как ее представить в лучшем свете другому источнику капитала (потенциальному покупателю)».

Согласие служащих в процессе отторжения можно частично поддержать с помощью финансовых поощрений, но только этого не достаточно. Работая с семейным предприятием по производству безалкогольных напитков (о котором уже шла речь в Главе 3), Дэвид Джеймс приступил к осуществлению преобразования, но через три месяца принял решение о необходимости продажи всех предприятий, и не только второстепенных (см. Примечание 7.2). Он использовал финансовые поощрения, но, что важнее, он мотивировал служащих на осознание своей ответственности за успешный раздел бизнеса. Что примечательно в данной ситуации, так это уважение к вкладу служащих на всех уровнях, доверие к работе служащих, эффективная двусторонняя коммуникация по поводу ожиданий по отношению ко всем участникам процесса.

Примечание 7.2. Раздел семейного бизнеса по производству безалкогольных напитков

Через три месяца, после того как Дэвид Джеймс и его команда взяли бизнес под свой контроль, стало ясно, что вследствие слишком крупных вложений компании в производство газированных напитков при возросшей конкуренции в данном сегменте рынка, вместо предполагаемого преобразования придется проводить расформирование. Выгодные направления бизнеса необходимо было продать, чтобы расплатиться по обязательствам. Однако это требовало разделения и упорядочения операциональных аспектов различных направлений, чтобы их можно было продавать по отдельности. Весь процесс должен был занять около двух лет.

Лидерство на данном этапе, в первую очередь, было сосредоточено на подборе высшего руководства, способного повысить ценность предприятий, о которых шла речь. Это требовало быстрой оценки и выделения тех, кто отвечал требованиям бизнеса. Новая руководящая команда быстро отыскала таланты внутри компании и продвинула их на ведущие позиции, а сама приступила к поиску новых талантов за пределами организации.

Первые проданные активы были неключевыми, как, например, Mews House в Лондоне, отделение пластиковой формовки технического направления, и старый производственный объект, проданный правительственной группе поддержки восстановления по хорошей цене. Общий доход составил порядка 6 миллионов фунтов, 4 миллиона фунтов из которых были возвращены банкам и 2 миллиона фунтов сохранены в качестве рабочего капитала.

Компания по производству воды была оценена в 8 миллионов фунтов в связи с ситуацией раздела; но команда преобразования понимала, что это слишком мало. При изучении вопроса выяснилось, что недавно подобная компания была продана за 20 миллионов фунтов. Кроме того, Группа активно продвигала производство новой газированной продукции в качестве расширения марки хорошо известной минеральной воды. За полгода новую продукцию удалось запустить на рынок. Фруктовые газированные напитки обещали пользоваться спросом и рассматривались как имеющие существенный потенциал роста. Вскоре был найден покупатель, который приобрел предприятие за 20 миллионов фунтов.

После нескольких переговоров и с разрешения Управления справедливой торговли предприятие по продаже концентратов было продано конкуренту. Были проданы все контракты и оборудование новой фабрики. Однако продажа включала условие, что на складах должно быть достаточно продукции для удовлетворения покупательского спроса в течение трех месяцев, пока будет происходить снятие оборудования со старого объекта и установка его на фабрике покупателя. Для этого Группе пришлось повысить использование производственных мощностей с менее чем 50% до устойчивых 60%. Это, в свою очередь, подразумевало выделение значительных поощрений для персонала. Когда было принято решение о продаже новой фабрики, об этом немедленно сообщили персоналу, хотя до закрытия оставалось еще шесть месяцев. Служащим была обеспечена переподготовка, и был налажен контакт с конкурентами и местными компаниями для того, чтобы помочь им найти новые рабочие места.

С учетом ситуации в начале процесса, когда преобразование было неосуществимо, компания профункционировала еще два года и полностью расплатилась с кредиторами. К октябрю 1999 года, через год после начала работы команды преобразования, были выплачены долги более чем половине банков. В итоге было получено порядка 52 миллионов фунтов, из которых 39 миллионов были возвращены банкам плюс 5 миллионов на выплату процентов, а остаток использовали для финансирования попытки преобразования, оплаты судебных издержек, выплаты бонусов служащим, а также на операциональные затраты.

С нашей точки зрения, преобразование прошло успешно. Когда команда прибыла в компанию, финансовый спад грозил лишь немедленным закрытием фирмы. По окончании их работы, банки, кредиторы, служащие получили обещанные выплаты, а жизнеспособные подразделения бизнеса продолжали функционировать, правда, уже с другими владельцами.

Процесс отторжения в компании был осложнен необходимостью разделения товарных линий на индивидуальные подразделения перед продажей, причем в каждом из них должно было быть руководство, способное управлять бизнесом при отсутствии решений, принимаемых сверху (как это было во времена семейного бизнеса). Так как не было иного выхода, поскольку очень сложно привлечь хороших специалистов в убыточную компанию, находящуюся на стадии продажи, Дэвид Джеймс нашел специалистов в пределах группы для руководства этими командами.

Стратегическое видение

На этапе стабилизации кризиса видение обычно краткосрочно и характеризуется одним словом «выживание». Однако лидер преобразования вскоре обнаруживает, что нужно обратить больше внимания на перспективы компании в будущем. Стратегическое лидерство, как его называют в литературе по менеджменту, требует от лидера представления будущих размеров компании и ее масштабов, то есть на каких направлениях бизнеса или товарно-рыночных сегментах фирма планирует сосредоточиться и каким образом она собирается позиционировать себя на рынке(ах).

Не все лидеры преобразования чувствуют в себе способность это провернуть и рассматривают данный этап как часть своей работы, даже при том, что они могут обеспечить сильное лидерство на этапе стабилизации кризиса. Даже те, кто верит в стратегическую переориентацию, часто подходят к процессу скорее с аналитической и управленческой точки зрения, нежели с позиции лидерства через акцент на видение перспектив. Кратковременность лидерства в преобразовании означает, что многие предоставляют руководству компании право решать, что ждет организацию в будущем.

Хотя этот подход принимается многими практиками преобразования, особенно теми, кто интересуется преимущественно этапом стабилизации, становится все больше и больше врачей компаний, которые убеждены, что необходимо развивать и сообщать видение будущих перспектив, поскольку они хорошо чувствуют компанию и производственную сферу, в которой работают. Подавляющее большинство служащих нуждается в руководстве и желает знать, куда их ведут. Исполнитель преобразования с боевым прошлым рассказывал нам:

«В ситуации преобразования людям необходимо видеть картину долгосрочных перспектив. Я легко вижу большую картину, помещаю ее в организацию и, наконец, просто ее объясняю. Я стараюсь общаться по поводу этой картины с руководством, служащими уже в самые первые дни. Я пытаюсь организовать сессию на три-четыре дня, посвященную тому, что будет с компанией после преобразования, с обсуждением основных вопросов и возможностей, отталкиваясь от которых, я формирую данную картину».

Чем лучше аналитически подготовлены лидеры преобразования, неважно кто они: врачи компаниий, венчурные предприниматели или консультанты, тем более они способны обрисовать будущее убыточной компании на срок средней продолжительности (скажем, до трех лет).

Рауль Хьюджес из венчурной компании Bridgepoint, которая представляет собой интересный пример. Компания Bridgepoint, занимающая равную позицию в объединении британских туроператоров, оказалась близка к банкротству и стояла на пороге реинвестирования. Анализ показал, что компания не способна на долгосрочное существование в виде отдельного предприятия, поскольку при маленьких активах она должна была расплатиться по весьма серьезным обязательствам, чтобы остаться на плаву. По результатам подробного анализа отрасли, проведенного Хьюджесом и его командой, возникла мысль об отраслевом объединении; а кроме того, появилось видение того, что компания является лакомым кусочком с позиции одного из крупнейших конкурентов, поскольку способна принести хороший доход при небольшом возрастающем инвестировании или большем давлении сверху. Это оказалось правдой, поскольку она была впоследствии продана, обеспечив значительную прибыль инвесторам.

В компании Lee Coopers Пол Хик приступил к развитию видения компании, как только разобрался с 30-дневным диагностическим обзором и разработал план преобразования (см. Примечание 7.3). Видение и соответствующие задачи обсуждались с сотрудниками, и предполагалось, что каждый в организации внесет вклад в реализацию данного видения. Пол приветствовал командную работу по каждой из задач и поощрял команды предлагать решения, конечно же под его руководством.

Примечание 7.3. Стратегическое видение и инновации в Lee Cooper

С 1959 по 1994 год Lee Cooper была котируемой акционерной компанией и стала второй по величине компанией в Европе по производству джинсовой и повседневной одежды. Она имела подразделения во Франции, Бельгии, Германии и Швейцарии, лицензионные соглашения с 27-ю странами, фабрику в Тунисе и центр логистики во Франции. В 1994 году она была частным образом приобретена венчурной фирмой и другими инвесторами. В 1998 году, при продажах на сумму 60 миллионов фунтов и лицензировании на 60 миллионов, прибыли в 6 миллионов и бюджете в 10 миллионов, ключевыми заинтересованными группами было принято решение о приглашении Пола Хика на должность генерального директора для проведения преобразования бизнеса и подготовке его к продаже. Банки были обеспокоены выплатой долга и уже пригласили специалиста по реструктуризации из международной бухгалтерской фирмы. Пол Хик предпринял обзор (сразу по прибытии), который включал личные встречи с 65-ю сотрудниками, большинство из которых принадлежали к среднему менеджменту, а также с 9-ю директорами. После того как он в течение 30 дней «выслушивал их», считая, что именно они лучше всего понимают Lee Cooper, Пол получил ответы на все вопросы и разработал вместе с ними проект того, что собой будет представлять Lee Cooper в 2003 году в отношении брэнда, инновационной продукции, сети поставок, обслуживания клиентов, каналов и ресурсов. Этот процесс занял около месяца и потребовал от Пола просеивания огромного количества информации из внешних и внутренних источников относительно рыночных тенденций, конкурентов, финансовых затрат и успешности.

К моменту, когда Пол представил план преобразования Совету для одобрения, от него потребовали концентрации на видение перспектив, представляющее собой пять ступеней:

• Фокус на европейские продажи и организация рыночного типа.
• Лидерство по инновационной продукции.
• Производство мирового уровня в Тунисе.
• Организация, полностью ориентированная на клиента.
• Успешная организация с «англо-латинской» культурой, выступающая достойным конкурентом Levi's (стремящаяся к внедрению американской культуры по отношению к организации и клиентам).

Пол был убежден, что внедрение англо-латинской культуры требует восприятия лучших черт каждой из культур и их объединения: планирование, дисциплина, инновации наряду с потрясающей креативностью, стиль и качество с латинской стороны.

Пол организовал работу команд по ключевым направлениям, с целью реализовать данное видение. Одна из таких команд — команда по маркетингу — работала над имиджем марки, поскольку Пол выяснил, что во Франции продукция Lee Cooper ассоциировалась с «тем, что носят фермеры», что совершенно не отвечало модным запросам молодежи, на которую собирался ориентироваться Пол. Определившись с основными вопросами и планом, команды были призваны к принятию собственных решений. Маркетинговая команда развивала новую пропозицию брэнда — «стильно и забавно».

На протяжении всего преобразования Пол своим лидерским стилем поощрял командную работу, в особенности в многонациональных коллективах компании. Культура превратилась из консервативной, пассивной и низменной в вызывающую, модную, инновационную и нацеленную на результат.

Несомненно толчком к изменению культуры послужила работа с видением перспектив, и Пол применил следующие два теста для подтверждения того, что видение (и соответствующие задачи) дошло и до низших слоев организации:

• «Первичная проверка» — способность персонала всех уровней концентри роваться на видении и задачах.
• «Тимберлэнд тест» — способность изменить «торговую культуру Lee Cooper», для того чтобы покупатель, прежде не знакомый с Lee Cooper, войдя в магазин, сразу мог получить представление о марке.

Компания была продана в 2001 году по EBIT-коэффициенту, который оказался на 50% выше любого другого в данном секторе.

Ни Руль Хьюджес, ни Пол Хик в приведенных выше примерах не тратили много времени на стабилизацию кризиса и управление заинтересованными группами. Немедленное выживание не было целью. Кто-то может сказать, что у них было время на проведение анализа, позволившего определить перспективы. Это не всегда возможно, и часто проходит шесть или более месяцев, прежде чем лидер может позволить себе продумать следующие 10 дней. Однако, как только кризис стабилизирован, возникает необходимость мыслить более стратегически, и, может быть, в этот момент лидер преобразования уйдет, и его заменит постоянный генеральный директор, возможно, с опытом в данной отрасли. Есть два мнения по этому вопросу: кто даст производству больше — хороший специалист в данной области или человек со стороны, со свежими идеями относительно стратегического процесса.

Иногда на данном этапе преобразования возникают разногласия между лидером преобразования и одним (или более) из высших руководителей; например, когда лидер исполняет роль председателя при поддержке генерального или управляющего директора, выполняющего повседневные обязанности в связи с преобразованием. Так получилось в Virgin Express, где управляющий директор (имевший опыт работы в отрасли) настаивал на росте компании по окончании стабилизации кризиса, в то время как Дэвид Хор, исполнитель преобразования, находившийся в должности председателя, придерживался мнения, что дальнейшая консолидация более приемлема. Генеральный директор был смещен, потому что там, где нет согласия между председателем и генеральным директором, команда и руководство начинают получать разные распоряжения, что гарантированно ведет к бездействию и/или потенциальному провалу.

Переориентация продукта и рынка

В операциональных компаниях или на уровне бизнес-подразделений организации необходимо провести множество управленческих анализов для того, чтобы решить — работу с какой продукцией и с какими клиентами нужно прекратить, а на каких сосредоточиться. Лидеру преобразования необходимо убедиться, что данный анализ проведен как руководящей командой (или командами), так и консультантами. Он/она должен знать, какой именно анализ будет проведен, и руководить процессом, решительно воздействуя на итоговые решения по результатам анализа. Процесс должен быть ориентирован на действие, и потому следует избегать многочисленных интеракций и слишком сложных анализов. Вот, как описал свой прагматичный подход один из практиков преобразования:

«Все время помните, что преобразование — это быстрое улаживание ситуации... соответственно, та переориентация, которой вы занимаетесь, — это самое главное. За раз я снижаю количество клиентов с 60 до 4 — примерно так надо фокусироваться. Своим вы ведете организацию, и следует делать все очень приземленным».

Работая с одиночным бизнесом или операционной компанией, являющейся частью многофункциональной корпорации, всегда следует с самого начала определиться, действительно ли компания является одиночным стратегическим подразделением бизнеса, или же это на самом деле несколько подразделений, слитых в единую организационную структуру (см. Примечание 7.4).

Примечание 7.4. Распределение подразделений бизнеса

Предпринимательская компания Zenith* занималась грузовым и пароходным бизнесом в Северной Англии при поддержке венчурной компании. Она теряла по 0, 5 миллиона фунтов в год и, хотя острого кризиса не было, инвесторы пригласили Тони МакКанна на должность председателя для совместной работы с предпринимателем и его управляющим директором. Одной из первых задач был разговор с финансовым директором с целью получить представление о прогнозах относительно прибыли/потерь и денежных потоках по двум направлениям бизнеса. МакКанн обнаружил, что пароходный бизнес терял по 5 миллионов фунтов в год, в то время как грузовой приносил доход размером в 4, 5 миллиона.

Управляющему директору было сказано продать имеющиеся два парохода, но он отказался. Через три месяца, в течение которых его не подпускали к продажам, он был уволен. Пароходы были проданы в течение нескольких месяцев за 8 миллионов наличными, которые покрыли балансовые потери и убедили инвесторов в надежности и платежеспособности компании. Грузовое направление было продано годом позже приблизительно за 16 миллионов фунтов.

* Название компании изменено.

Большинство врачей компаний признают важность переориентации продукта и рынка; однако степень их участия в процессе принятия решения и его последующего внедрения очень различна, о чем свидетельствуют следующие комментарии:

«Будущая стратегия должна продвигаться теми, кого считают неравнодушными к судьбе организации. Именно эти люди должны, используя свои идеи и раскрывая в себе новые способности (при условии, что есть такие люди как я), вести организацию вперед».

«Большинство менеджеров, с которыми мне доводилось работать, обладали лучшим знанием компании, чем я сам. Они должны руководить представлением, и я стараюсь не вмешиваться. В подобных ситуациях лидерство — это умение отойти на шаг назад и объективно наблюдать за тем, что происходит».

«Это тот этап преобразования, когда компания должна справляться сама. Моя роль как лидера заключается в инициативе переориентации и постоянном подталкивании».

«Переориентация стратегии бизнеса — это целиком и полностью моя роль».

«Зачастую это наиболее важная часть преобразования. Почти в любом бизнесе росту предшествует сокращение».

«Как только ты проанализировал проблему, твоя задача — найти для нее решение».

«Для того чтобы разработать стратегию, я трачу все свое время на разговоры с клиентами и работаю с целевыми группами».

«Я вплотную работаю с ключевыми клиентами, поскольку хочу лучше понять специфику их требований к каждому продукту компании».

Понятное дело, что степень участия лидера в детальной разработке стратегий товара и рынка зависит от размера компании и насыщенности ее товарно-рыночного портфеля. Лидеры, имеющие опыт в данной отрасли, скорее склонны выше оценивать свое участие в стратегическом процессе, чем те, кто находится вне этой области.

При таком количестве точек зрения, неудивительно, что стиль лидера при работе над стратегическими изменениями варьируется от способствующего процессу до «продающего план», уже разработанный и утвержденный им самим. Однако все понимают, что необходимо получить согласие ключевых менеджеров, на долю которых приходится внедрение плана, а кроме того, необходимо контролировать процесс внедрения через постоянное наблюдение.

Джордж Мур, исполнитель преобразования, говорит, что, собрав команду для проведения преобразования, он предоставляет им возможность разработать план дальнейших действий:

«Они внесут большой вклад, если будут обладать детальным знанием бизнеса и проблем, связанных с ним. Я всего лишь человек со стороны с небольшим опытом в данной области, и потому моя роль состоит в том, чтобы способствовать раскрытию идей и приводить их в действие. В процессе я указываю им, что надо сделать, кто это будет делать и в чем суть дела. Важно каждому дать задание, чтобы было распределение по задачам. Процесс текущий и занимает не более 10 дней».

Николас Вард, еще один исполнитель преобразования, подчеркивает то же самое в своем высказывании:

«Итоговая стратегия и соответствующий план действий — это учебник того “что”, “когда” и “как”, составленный усилиями руководящей команды, так что согласие обеспечено, когда дело доходит до внедрения».

Он подключает высшее руководство не только к процессу разработки стратегии, но и к администрированию, через обзоры успешности и индивидуальную оценку.

«Это текущий процесс, в котором бизнес-план постоянно совершенствуется и обновляется. Я стараюсь вести себя как наставник по отношению к топ-менеджерам — то есть как человек, к которому они могут обратиться за советом в связи с незнакомыми аспектами их работы. Я поощряю открытость и креативность высших исполнителей, ограничивая их лишь рамками плана... но риск я беру на себя, и это дает высшему менеджменту уверенность в достижении целей».

Один из способов произвести переориентацию бизнеса — это сместить руководство с исполняемых ролей и позволить ему сконцентрироваться на более широких стратегических аспектах. Некоторые из лидеров, с которыми нам удалось побеседовать, любят устраивать «выезды» каждый квартал.

На одном из британских мебельных производств мы стали свидетелями того, как генеральный директор, руководивший преобразованием, обнаружил сопротивление на стадии разработки детального плана бизнеса. Он спланировал ход процесса так, чтобы потребовать формального и неформального участия всей организации во время этапа мозгового штурма, не до конца обнародовав свои собственные идеи. Это привлекло персонал и в то же время позволило раскрыть области потенциального сопротивления в организации, перед тем как приступить к реализации плана. Осторожный расчет времени обеспечил спад начального сопротивления и предоставил шанс на согласие с планом и участие в его внедрении.

Участие в разработке нового стратегического фокуса все же не соответствует любому лидерскому стилю, что ясно из следующей цитаты:

«Как только я разработал план, я провожу обсуждение с менеджментом, для того чтобы убедить их в том, что это такой же их план, как и мой, стараясь распределить обязанности. Это намного проще, чем кажется. С персоналом я не очень-то стараюсь показывать, какой я умный... если какая-то из идей становится известна им, они, знаете ли, очень много предполагают и вскоре начинают считать, что это их план».

В противоположность мнению о том, что «те, кто не с вами...», пусть уходят, этот лидер преобразования убежден, что это самое подходящее время (начало стратегической переориентации) для того, чтобы включить в руководящую команду тех, кто сомневается.

«Переориентация компании требует позитивной атмосферы. Когда все источники негатива устранены, вы можете “продать” план оставшимся менеджерам».

Необходимость распределения обязанностей получения согласия от ключевых исполнителей — с помощью какого угодно подхода — разумеется, требует несколько другого лидерского стиля, по сравнению с кризисным этапом преобразования. Мы наблюдаем, как авторитарный стиль постепенно превращается в сотрудничество. Больше поддержки и поощрения, даже обучение и наставничество становятся приемлемы для некоторых врачей компаний. Однако культурные изменения происходят медленно и многие из врачей компаний придерживаются точки зрения, что им нужно оставаться достаточно открытыми и на этапе переориентации, поскольку серьезный контроль это то, о чем нельзя договориться, и есть опасность, что все в организации вернется на круги своя и чувство срочности будет утрачено.

В Примечании 7.5 описывается, как Джон Инсолл разрабатывал новую стратегию для Clares Group, привлекая управляющих директоров своего подразделения и постепенно давая им больше свободы, по мере того как у него появлялась уверенность в том, что они способны обеспечить нужные результаты.

Примечание 7.5. Переориентация бизнеса Clares Group

Clares Group — производственный специалист по промышленным изделиям. В 1997 году она имела оборот в 46 миллионов фунтов и чистые потери в размере 5 миллионов. Имея долг 23 миллиона и минусовой капитал, компания перешла к новой системе администрирования в октябре 1997 года. Джон Инсолл был приглашен совместно c другим врачом компаний Джорджем Вардейлом, для того чтобы стабилизировать бизнес и подготовить его к продаже. Через шесть месяцев бизнес был продан, и Джона пригласили остаться в должности генерального директора и перестроить бизнес.

Комментируя этот переход, Джон сказал:

«Когда кризис прошел и торговля стала налаживаться... улыбки вернулись на лица людей... менеджеры стали более уверенными, по мере увеличения прибыли, и хотели знать, что они могут сделать для более долгосрочного успеха бизнеса. Я понимал, что мой стиль должен измениться».

Джон назначил пять управляющих директоров, у каждого из которых была команда для наблюдения за пятью основными бизнес-подразделениями.

В период изменения управленческой структуры организации Джон коллективно работал со своими пятью управляющими директорами, проводя полный стратегический анализ (включая SWOT-анализ, анализ «пяти сил» и анализ добавленной стоимости) пяти основных подразделений Clares. Повышение прибыли по каждому из подразделений стало для Джона новым интересным опытом, так как он узнал, что руководство Clares не представляет, какой из их продуктов приносит наибольшую выгоду. Для каждого из подразделений была составлена таблица по всем продуктам и услугам, показывающая ключевые оценки успешности, такие как оборот, общая прибыль, чистая прибыль и вложения. Перед тем как продемонстрировать результаты анализа, Джон просил каждого из руководителей назвать наиболее выгодный продукт его подразделения. Чаще менеджеры называли в качестве самого прибыльного продукт, который в действительности приносил убыток. В результате треть продукции была исключена из таблиц.

Джон объяснил, что если покупатели настаивают на покупке данных продуктов, им придется платить в три раза больше первоначальной цены. В итоге, был выпущен новый каталог Clares, где были внесены серьезные изменения в прайс-лист, положительным образом отразившиеся на прибыльности компании.

В рамках переориентации бизнеса и для того чтобы подчеркнуть постепенное изменение своего лидерского стиля, Джон попросил своих пятерых управляющих директоров подготовить детальный трехлетний бизнес-план, отражающий направление, в котором собирается двигаться каждое из подразделений. Вскоре после этого Джон организовал выездную встречу с директорами для рассмотрения их планов. Вместе они отвергли планы; затем Джон и его директора устроили коллективную стратегическую сессию по будущим перспективам Clares как группы. Было решено, что новая стратегия Clares Group будет предполагать переход от ориентированной на производство компании к организации, сфокусированной на предоставлении услуг. Директоров попросили вернуться к делам и переписать свои бизнес-планы в соответствии с новым стратегическим направлением. Джон сумел включить свою команду в разработку этого коллективного видения, которое играло существенную роль в успешном внедрении стратегии и последующем переходе Clares с этапа переориентации на этап роста.

В середине 1999 года (год спустя после изменения системы администрирования и через месяц после выездной встречи) директора вернулись с новыми бизнес-планами. Джон поставил индивидуальные цели для каждого из директоров и просил всех служащих дать оценку их работе в соответствии с новой стратегией управления. По мере развития организации и включения людей в новую систему управления, Джон постепенно ослаблял контроль, поскольку новое руководство начинало «набирать обороты». Этап перестройки длился примерно 18 месяцев. Так как его менеджеры продолжали достигать намеченных в плане целей, им предоставлялось все больше и больше полномочий и возможностей для гибкого руководства. Джон комментирует это так:

«Хороший лидер раскрывает возможности менеджеров, формируя будущий потенциал бизнеса, оказывает поддержку и поощряет, безмолвно указывая им, что нужно делать. Важно продемонстрировать хорошим людям максимум их способностей».

На этапе перестройки в процессе преобразования первоначально авторитарный стиль Джона превратился в самый что ни на есть сотруднический стиль. Внедрив новую структуру и наладив понятную для всех служащих схему принятия решений, Джон лишь помогал, предоставив менеджерам возможность внедрять некоторые из их инициатив. Однако, что более важно, Джон признал, что он все еще сохранял некоторую директивность подхода; серьезный контроль это не то, о чем можно договориться, поскольку бизнес еще не достиг устойчивого восстановления.

Инновация

Стратегическая инновация скорее ассоциируется с корпоративной трансформацией и долгосрочным планированием, нежели с корпоративным преобразованием. Однако есть примеры, когда лидеру преобразования удавалось успешно внедрить инновации как ключевой элемент общей стратегии преобразования.

Для фирм, работающих в области высоких технологий и переживающих кризис, постоянное инвестирование разработок новой продукции, как правило, просто необходимо, для того чтобы иметь успех. В компании MCI (ранее Worldcom) перестройка разработок продукции и внедрение новой продукции стали ключевыми элементами 100-дневного плана Майкла Капелласа. Инновации были запланированы в трех сфеpax технологий для того, чтобы получить возможность сфокусироваться на определенных рыночных сегментах. Лидерский стиль Капелласа строился по принципу «действие с ярко выраженным чувством срочности».

Вне сферы высоких технологий наиболее ярким примером того, как инновация была использована в преобразовании, является Head Tyrolia Mares, австрийский производитель спортивного инвентаря, купленного у австрийского правительства шведским предпринимателем Джоном Элиашем в 1996 году. Компания НТМ теряла много денег. Элиаш, находясь на посту председателя и являясь заинтересованным лицом, лично провел инициативу по инновации продукции с большим энтузиазмом. Проведя небольшое исследование рынка (или вовсе не проводя его), он разработал «карвинговые» лыжи, чем совершил революцию в лыжном спорте для начинающих и продолжающих. Позже, он еще раз сделал это, изобретя титановые теннисные ракетки. В Примечании 7.6 содержится краткое изложение истории преобразования в НТМ.

Примечание 7.6. Инновации в Head Tyrolia Mares

После приобретения Head Tyrolia Mares у (впоследствии) правительственной табачной монополии в 1995 году, Джон Элиаш, шведский предприниматель, сосредоточился на управлении наличностью и реструктуризации производства с целью снижения основных затрат.

«Нам пришлось разработать действительно простую стратегию. Это означало сокращение, определение ключевых направлений бизнеса и сосредоточение на них. Если направление не соответствовало стратегии, мы его закрывали».

Вот основные действия, предпринятые в первый год:

• Сокращение кадров на 30%, включая 500 человек производственного пер сонала и 400 административного.
• Упорядочение руководства через оценку всего руководящего состава.
• Инициатива по немедленному заключению остановочного соглашения с кредиторами.
• Переговоры с банками по вопросам постоянной процентной ставки и дол гового отказа.
• Прекращение функционирования убыточного направления спортивной одежды в США, дистрибьюторского направления и гольф-направления.
• Оптимизация товарного ряда, с учетом снижения SKU, ценовых уровней и оценки конкурентоспособности, например, что касается лыж и ботинок Tyrolia.
• Пересмотр производственных возможностей в связи с сокращением объ емов.
• Снижение производственных затрат через автоматизацию и повышение продуктивности.
• Снижение фиксированных затрат через упрощение системы продаж и ад министрирования .
• Оптимизация финансового контроля и модернизация MIS— и IT-систем.
• Ликвидация неключевых активов (недвижимость в США и неключевые инвестиции).
• Оптимизация координирования деятельности групп.
• Перемещение производств из Австрии и Италии на Дальний Восток (ниж няя часть ракеток), в Эстонию (лыжные ботинки и снаряжение для дай— винга) и Чехию (отделка и натягивание ракеток).

Когда его попросили высказать мнение относительно решения по ключевым стратегиям, он сказал:

«Самое главное, что компания боролась... в ней царил правильный дух и она была нацелена на выживание. Не забывайте... это все приходит изнутри. Тот, кто руководит преобразованием, является агентом изменений и ему приходится вести людей в определенном направлении».

В отношении исследований и развития компания вела себя «очень небрежно и не очень инновационно», как это часто бывает в убыточных компаниях в рамках зрелого бизнеса. Однако благодаря увлеченности Джона Эли-аша спортом и его новым идеям, инновации стали важнейшим компонентом преобразования.

«Радикальных изменений бюджета не было, но мы изменили культуру, научив людей творчески мыслить. Мы нацелились на новые идеи, инновации, причем простые. Я почти сразу предложил: “Давайте делать титановые ракетки “, — просто и сильно. Постепенно мы стали делать нечто совершенно иное. Им (сотрудникам) нужно было выходить, встречаться с клиентами, смотреть, что происходит. Каждый... вся компания принимала максимально возможное участие”.

Между 1995 и 1998 годами HTM выпустила теннисные ракетки, карвин-говые лыжи и революционную дайвинговую систему. Вот, что говорит Джон Элиаш:

”Эти инновации стали основной причиной преобразования HTM. Титановые ракетки изменили теннисную промышленность, а карвинговые лыжи — лыжный спорт».

От потерь размером в 143 миллиона долларов при доходе в 400 миллионов в 1995 году компания пришла к прибыли размером в 7 миллионов при доходе в 305 миллионов в 1998 году. В 1999 году акции компании уже котировались на NASDAQ.

В компанию Lee Cooper (производитель марки джинсовой одежды) Пол Хик был приглашен на пост генерального директора в сентябре 1998 года заинтересованной группой, владеющей венчурным капиталом. В процессе своего первоначального диагностического обзора он обнаружил, что дизайнеры «разрабатывают, что хотят, абсолютно не обращая внимания на потребности клиентов». Он был твердо убежден, что продуктивные инновации были центральным моментом в перемене позиции, занимаемой брэндом Lee Cooper («стильно и весело»), и потому он ставил задачи по внедрению инноваций, даже если сотрудники утверждали, что не способны на это. Новая продукция, например, такая как двусторонние или водостойкие джинсы, разработанная действующей командой дизайнеров, не только символизировала свежую творческую струю Lee Cooper, но и дала марке возможность получить столь необходимую ей известность (см. Примечание 7.3).

Понятно, что средний менеджмент нуждается в поддержке лидера для того, чтобы вводить инновации. Прямое участие Джона Элиаша в разработке инноваций, в особенности в компании масштабов НТМ, поистине уникально. В большинстве случаев лидер указывает направление и далее лишь поощряет развитие инноваций средним менеджментом. Так в компании по производству безалкогольных напитков (см. Примечание 7.2), несмотря на то что бизнес был распродан подразделение за подразделением, прибыль от продажи производства минеральной воды возросла благодаря быстрому появлению новой продукции на рынке. Разработка данной продукции предполагалась уже давно, а новое лидерство помогло увидеть готовность к внедрению новых идей и таким образом раскрыло ценность компании изнутри.

Инвестирование

Крупные вложения в новую продукцию или рынки не очень распространены в рамках стратегий преобразования, вследствие недостатка финансов и времени, но время от времени кто-то решается на такой смелый шаг. Одним из примеров служит Карлос Гон и ситуация с компанией Nissan. В ноябре 2000 года, 20 месяцев спустя после того, как Renault приобрел долю в Nissan и Гон был назначен генеральным директором с целью спасения борющейся из последних сил компании, он решил осуществить вложение размером 1, 43 миллиарда долларов в новое производственное предприятие в США. Гон предполагал, что производство, расположенное в Штатах, позволит Nissan разрабатывать больше новых моделей и занять альтернативные сегменты американского рынка. На той стадии компания Nissan еще не отошла от преобразования, но Гон все же решил рискнуть.

«Бывают моменты, когда приходится принимать смелые решения. Наш долг был высок, прибыли не было — мы только надеялись, что все под контролем. Люди тогда следовали за мной скорее из-за дисциплины, а не из-за убеждений. Сейчас все говорят, что это было очевидно правильным решением, но задача состояла в том, чтобы принять риск на столь ранней стадии процесса. Мы могли бы подождать еще год или два, а потом осуществить вложение, но мы бы тогда потеряли много времени».

Некоторые смелые стратегические шаги могут привести к краху, как случилось, когда Энн Иверсон — одна из многих генеральных директоров, брошенных на спасение Laura Ashley — решила, что выходом из проблемной ситуации с розничными продажами может стать открытие новых крупных магазинов в Северной Америке. В течение двух лет бизнес Laura Ashley в США потерял 20 миллионов фунтов при продажах на 80 миллионов.

Лидеры преобразования, принимающие столь смелые решения, либо рискуют загубить свою репутацию и положить конец карьере, либо (впоследствии) начинают слыть «дальновидными героями». В действительности, даже герои не столь уверены в успехе, как могут предположить непредусмотрительные личности. Как сказал Карлос Гон:

«Самое сложное — это когда ты видишь то, чего другие не видят, но нет фактов, с помощью которых можно получить поддержку. Ты спрашиваешь себя: все ли я делаю правильно ? туда ли я иду ?»

Немногие из лидеров преобразования, которых мы знаем, заходят столь далеко, но успешные лидеры склонны действовать более активно и осуществлять переориентацию стратегии компании, основываясь на интуиции и опыте в той же степени, что и на твердых фактах и анализе.

Источник: Слэттер C., Лове Д., Барлоу Л.
ООО «Группа ИДТ»