В течение всего 2006 года второй по величине оператор наружной рекламы Gallery Group пытался потеснить лидера отрасли News Outdoor. Компания не раз заявляла в прессе о предстоящей экспансии, грозилась через год опередить своего главного конкурента, скупала местных операторов и наращивала свои активы. Темне менее директор департамента продаж и маркетинга News Outdoor Russia Дмитрий Грибков считает, что поводов для беспокойства у его компании нет. Потому что ее лидерство закреплено «мини-революциями», которые из года в год проводит News Outdoor.

В 2006 году у вас появился серьезный конкурент, который достаточно быстро развивается и делает агрессивные выпады в вашу сторону. Какэто отразилось на вас как на руководителе департамента продаж и маркетинга, на вашем режиме работы и отношениях с подчиненными?

На самом деле мыдолго хотели, чтобы у нас появился сильный конкурент. Конкуренция – мощный стимул к развитию. Большинство предпринимателей стремится к стабильности, но бизнес всегда должен двигаться вперед. Как говорится, для того чтобы оставаться на месте, надо идти; чтобы идти вперед, надо бежать.

Но вот конкретно в данной ситуации я не вижу поводов для беспокойства. По моему убеждению, конкуренция начинается только тогда, когда ваш соперник предлагает некую инновацию или решение, которое может стать для клиента более привлекательным, чем ваше. Но сами по себе агрессия и скупка активов конкуренцией не являются. Действительно, на рынке есть компания, которая хочет к нам приблизиться с точки зрения объемов. Однако в качестве ближайших конкурентов я рассматриваю совсем другие фирмы, владеющие менее значительной долей рынка, но с большим потенциалом.
Я считаюсь с ними больше, и их мнение в перспективе для меня важнее.

Кстати, желание регулировать рынок наружной рекламы периодически возникает и у наших основных клиентов – рекламных агентств. Несколько раз к нам приходили со словами: «Ребята, если мы с вами не договоримся, наше агентство будет инвестировать в ваших конкурентов». Поначалу, признаюсь, нас это напрягало. А в какой-то момент мы поняли, что сама по себе передача денег от одного лица к другому не является инвестициями. Инвестиции начинаются с того момента, когда человек, получивший деньги, решает их куда-либо вложить. Пока в самой компании не сформулирована стратегия развития, сколько ей денег ни давай, это не будет инвестициями. Секрет нашего успеха в том, что когда-то никто в России не вкладывал значительных денег в наружную рекламу. News Outdoor вкладывала больше остальных и в итоге стала лидером.

Можно ли сказать, что ваша маркетинговая политика на протяжении десяти лет была безупречна? Ведь, наверное, и у вас не обошлось без ошибок?

Когда в 2003 году News Outdoor достиг магической цифры в $100 млн, стало очевидно, что нам необходим полноценный отдела маркетинга.Признаюсь, на тот момент я не представлял, как создавать его с нуля. Мы пригласили на должность директора по маркетингу специалиста из Англии с великолепным резюме, работавшего в известнейших британских компания. На него возлагались большие надежды. Но через два месяцапришлось его уволить. Он так и не смог сориентироваться на быстроразвивающемся российском рынке, трансформировать свои знания и применить их на нашей почве. Мы тогда только начинали проводить целые рекламные кампании для клиентов с изучением рынка. А наш новоявленный директор по маркетингу считал, что их нужно запустить сразу же по всей России. Лишь очень малаячасть наших клиентов тогда работала по всей стране, и мне пришлось попросить некоторых заказчиков объяснить ему это.
Тогда я понял, что шаблоны не работают: маркетолог должен понимать ситуацию либо на уровне нервных окончаний, интуиции, либо быть гибким, подстраивать свой опыт под конкретную ситуацию. Зачастую маркетологи мыслят слишком глобально; важные для жизнедеятельности компании задачи, которые нужно решать здесь и сейчас решать, им не так интересны. В таком случае лучше всего возвращать их на землю.

Кем вы себя считаете в большей степени – продавцом или маркетологом? Чему отдаете приоритеты по времени в ежедневной работе? Насколько вообще обоснован такой подход – совмещать управление продажами и маркетингом?

Свою карьеру я начинал с позиции менеджера по продажам в рекламном агентстве. Затем на должности исполнительного директора в «АПР-груп» (позже – News Outdoor) отвечал за продажи и производство, что позволило мне лучше понять технологические процессы и в то же время не потерять контакт с продавцами. Бизнес рос на 30–60% в год, и мне казалось, что каждый год я работаю в новой компании. Позже пришлось передать техническую работу в другой департамент и сосредоточиться на продажах и маркетинге. Наш совет директоров долго думал, должны ли отделы продаж и маркетинга подчиняться одному человеку или нужны отдельные структуры. Но так как в нашем случае маркетинг и продажи крепко связаны, решили все-таки их объединить. Хотя у каждого направления сейчас есть свой руководитель. Моя основная задача– организовать совместную работу отделов маркетинга и продаж, создать пространство, где бы они функционировали сообща. Из-за различия в задачах, которые им приходится решать, в определенный момент происходит непонимание. К примеру, отдел продаж торопится заключать сделки, а маркетинг его тормозит, не давая расценок.

Могут ли маркетинг и продажи функционировать отдельно друг от друга? Наверное, да, но здесь многое зависит от личности руководителя компании и оргструктуры. Если генеральный директор хорошо разбирается в маркетинге, продажах и финансах, он может сам курировать эти процессы. Думаю, когда в компаниях маркетинг выходит за область продаж, соприкасается с производством, технологией, тогда имеет смыслтрансформировать его в отдельную структуру. Потому что его интересы наверняка начнут конфликтовать с интересами отдела продаж. Когда нет единой цели, возникают войны, которые могут дорого обойтись компании.

В нашем случае отдел маркетинга – это звено в цепочке, соединяющее отдел продаж и дивизионы, которые создают продукты и их обслуживают. Напрямую такая взаимосвязь практически не работает.

Мне кажется, в B2B-компаниях целесообразно иметь человека, который полностью включен и в маркетинг, и в продажи. Это позволяет лучше чувствовать рынок и настраиваться.В отличие от рынка FMCG, где есть независимые каналы коммуникации – реклама, промоушен, упаковка, наши основные каналы дистрибуции, коммуникации – как раз сейлз-менеджеры. Мы получаем информацию о клиентах и конкурентах именно от наших продавцов, продвигаем свои решения через них же. При запуске нового продукта или решения садимся с отделом маркетинга, придумываем, просчитываем, проверяем, тестируем концепцию. А затем я обязательно иду в отдел продаж и узнаю их точку зрения.

Рынку наружной рекламы требуется мини-революция каждый год, а маркетинг нужен как раз для безболезненного внедренияновых принципов. Вообще, наружная реклама – одно из самых инертных медиа. Нельзя с наскока изменить типы конструкций, принципы продаж – у наших основных клиентов могут возникнуть определенные неудобства.Тем не менее как раз в области новинок мы сильно выросли за последние пять лет: создали несколько продуктов, которых до этого не было не рынке, и внедрили принципы продаж, которые ранее не использовались. Если вспомнить, изначально цена рекламной поверхности рассчитывалась исходя из количества квадратных метров, затем из временных интервалов (сначала – года, а затем – шести месяцев).Мы предложили рекламные кампании на один месяц, этот формат сейчас превалирует на рынке.Сегодня у нас 15 форматов размещения, а начинали всего с двух. Причем несколько продуктов мы создали сами.

То есть вы начали предлагать специализированные предложения? Вы шли от потребностейклиентов или же отталкивались от западных аналогов? Что здесь было первично– пожелания рекламных агентств либо конкуренция подстегивала?

Для части продуктов толчком к появлению являлись потребности клиентов. Например, табачные компании серьезно занимаются развитием каналов коммуникаций. Когда один клиент высказал пожелание развернуть обширную по географическому охватурекламную кампанию, мы сделали под него специальный проект. Часть городов, куда мы вышли, раньше вообще не имела наружной рекламы, а сегодня у нас в пакете – уже 86 городов.

То есть после этого проекта вы стали предлагать подобное решение другим клиентам?

Да, предложили широкий охват другим своим клиентам. Есть и другое направление развития. В один момент мы поняли, что рынок не предполагает имиджевых проектов. При условии серьезных инвестиций можно было бы, конечно, соорудить для клиента крышную неоновую установку, но в этом случае оправданно было бы ее ставить на 3–5 лет. И мы запустили формат суперсайта, существовавший в Америке, и крышную панель с внутренней подсветкой – формат, который во всем мире найти непросто. Это позволило, с одной стороны, выделиться клиенту с помощью большого формата, с другой стороны – мы получили возможность проводить краткосрочные (полгода, три месяца) имиджевые кампании без больших инвестиций клиента в продакшен. Изначально запросов на такое размещение не было; когда выводили этот формат, сомневались и клиент, и мы сами.
Зато потом он начал пользоваться успехом.

Позже мы ввели онлайн-продажи.Основная задумка – продажа в последние дни месяца. На рынке существует много компаний, которые ими занимаются. Но это не очень удобно, потому что в результате этих продаж у менеджеров резко возрастает объем работы, им приходится быстро принимать решения, а иногда и отказывать клиентам. Случается масса двойных продаж, когда одновременно происходит покупка одной поверхности несколькими заказчиками. Мы никогда не продавали таким способом. Но несколько лет назад мы нашли для себя такую возможность, и сегодня объем продаж через интернет сопоставим с объемом сразу нескольких операторов в Москве.

Не так давно мы предложили клиентам двухнедельные кампании. До этого они всегда планировались не менее чем на месяц.Более того, вдобавок мы сами рассчитываем объем поверхностей под кампанию, и клиент фактически может приобрести пакетное решение. Спрос на эту программу такой, что мы не успеваем за рынком. Запланировали выход с ним в регионы только с 2008 года, а клиенты готовы размещаться уже с начала 2007-го.

Очевидно, что, если клиенту нужно закупить на год множество площадей, работа продавца сводится к тому, чтобы без труда найти требуемое и правильно оформить сделку. При продажесложных продуктов нужны другие навыки.Меняются ли способы продаж по мере усложнения продукта?

Естественно, когда спрос превышает предложение, роль продавца минимальна. Но мы уже прошли этот этап. Сегодня, чтобы успешно конкурировать на нашем рынке, необходимо предлагать клиенту решение, а не просто поверхности. Это целая ломка – после продаж поверхностей начинать продавать решения, можно так сказать – консультировать. Мы стараемся помочь сейлзу осмыслить свою работу, собираемся на круглые столы, обсуждаем решения и ситуации, когда их можно предложить. Фактически советуем своему продавцу провести предпродажную подготовку. Он должен смотреть на продукт с точки зрения того, что она приносит заказчику. Это определенный сдвиг в менталитете продавцов.

А можно понять, кто сможет перестроиться на консультативные продажи, а кто в силу особенностей характера – нет?

У нас есть три направления, три группы клиентов: крупные рекламные агентства, средние рекламные агентства и прямые клиенты, которые, кстати, составляют около 25–30% нашего бизнеса. С точки зрения принципов работы все они существенно отличаются. Если менеджер успешен в работе с прямым клиентом, это совершенно не значит, что он будет так же успешен при взаимодействии с крупным рекламным агентством.

Как вы ранжируете продавцов по направлениям? Какие требования предъявляете к менеджерам, работающим с разными группами клиентов?

Новичков, как правило, ставим на работу с локальными клиентами. Тестируем с помощью несложных задач на навыки тесного взаимодействия с клиентом и стрессоустойчивость. В течение трех месяцев выявляются сильные и слабые стороны сотрудника, а через полгода складывается четкое представление, с какой категорией клиентов он эффективнее всего работает.

Менеджеру, работающему с локальными заказчиками, нужно приготовиться к большому количеству клиентов. Задачи должны решаться быстро, при этом нужно найти контакт, правильно задать вопросы, помочь найти оптимальное решение и сэкономить время заказчика.В работе с крупными клиентами важно наладить долгосрочную связь и помнить все детали. Средних клиентов нужно обслуживать так же, как крупных, но более оперативно. Это достаточно амбициозная работа, требующая в то же время способности удерживать в голове большой объем информации.

Какими качествами нужно обладать продавцу, чтобы, как вы, из менеджера по продажам дорасти до управленческой должности?

Важно уметь делегировать полномочия. У меня получилось не сразу – считал, что лучше сделать все самому, чем кого-то научить. Но перестроился. Очень здорово помогли люди, с которыми я работал. Я, кстати, верю, что руководителей создают подчиненные.

Основное правило делегирования, которое я для себя усвоил, – контролировать исполнение надо не проверками, а помощью. Человек, на которого сваливается ответственность, не всегда принимает верное решение. Но если ты получаешь всю информацию от подчиненного, то можно указать ему, что идет правильно, а что стоит делать по-другому. Существует два варианта делегирования. Первый – когда делегируешь то, что знаешь сам: теперь это будешь делать ты, я помогу тебе научиться. Второй вариант – я сам не знаю, как это делать, но я тебе это делегирую, ты отвечаешь за результат. В таком случае делегируются конкретные задачи.

У меня на практике были оба варианта. Например, я не знал, как создается в компании отдел маркетинга, но мы вместе росли, принимали решения вместе, и теперь он у нас есть. Другой вариант – я активно занимался продажами, общался с клиентами. Когда мы решили, что нам нужен человек, отвечающий за это направление, я, зная все тонкости, помог ему войти в курс дел. Все-таки обратная связь и контроль очень важны – это общий язык между членами команды и руководителями. Самая большая ошибка – потеря этой связи.

Если вы сейчас посмотрите на пройденный путь, то какие события сформировали вас как менеджера? Можете обозначить репперные точки, достижения?

Безусловно, повлиял кризис. Я тогда работал директором по продажам и маркетингу «АПР-Груп». Пришлось быстро принять ряд стратегических решений, которые оказались верными.

Обучение в 2004 году в бизнес-школе IMD International (Швейцария) тоже стало для меня определенным этапом. Эта программа помогла мне, потому что у меня уже имелся опыт, который просто необходимо было переосмыслить. Некоторые программы действительно позволили мне взглянуть на все происходившее со стороны.

За месяц я нашел подтверждение многим своим гипотезам. Понял, что нам нужно еще больше ориентироваться на клиента и инициировал некоторые процессы в компании. Например, на тот момент из-за растущих объемов у нас резкосократилось время на клиента. В течение нескольких лет я стремился увеличить его вновь за счет создания бэк-офиса, структур, поддерживающих текущие процессы, увеличения количества менеджеров. Кстати, вернувшись в Россию, я осознал, что даже если в структурности мышления многие российские компании и отстают, то в качестве менеджмента у нас не все так плачевно.

Коммерческими директорами часто становятся бывшие сейлзы. В продажах многое исторически основывается на характере и связях. Как раньше считалось – зачем образование, если можно поехать и договориться? Часто эти люди довольно быстро поднимались до генеральных директоров, но при этом оставались на таком же уровне – поехал, договорился. Вы ведь тоже вышли из продаж, для чего вам понадобилось бизнес-образование? Что оно прибавило к вашему опыту?

Некоторые вопросы находятся на границе между маркетингом и продажами – в частности, ценообразование, принципы продаж. Несмотря на то что в большей степени они относятся к маркетингу, эти вещи понятны и сейлзам. Во многих компаниях именно продавцы создают и внедряют эти инструменты. Работа сейлза ограничивается тем сроком, на который компания оказывает услугу. Если услуга рассчитана на месяц, продавец живет именно месяцем. Именно поэтому его работу можно оценивать и поквартально, и помесячно. А вот результаты отдела маркетинга, по идее, видны минимум через год.Но тактический маркетинг позволяет решать краткосрочные задачи, направленные на краткосрочные интересы. Поэтому базовые знания маркетинга нужны и рядовому продавцу. Когда же компания хочет получить долгосрочные результаты и приступает к решению стратегических вопросов, без дополнительных знаний не обойтись. Если продавец хочет выйти на директорский уровень, базовых знаний маркетинга ему будет недостаточно. Понадобятся более глубокое владение темой и умение планировать на долгий срок.

Досье
Дмитрий Грибков родился 23 июня 1966 года.
Образование: Московский авиационный институт, бизнес-школа IMD International (Швейцария) Program for Executive Development.
В медиаотрасли с 1993 года в качестве менеджера по продажам в РА «Командор»
С 1993 по 1994 г. — менеджер по продажам в РА «Командор»
С 1994 по 1995 г. — заместитель директора департамента наружной рекламы в «АПР-Груп»
С 1995 по 2001 г. — директор по продажам и маркетингу «АПР-Сити»
C 2001 года — директор департамента продаж и маркетинга News Outdoor Russia

Источник: Нина Данилина
Коммерческий директор