— Я прочитала в биографической справке, что вы были инструктором по организации досуга молодежи и по работе с неформальными объединениями Октябрьского райкома ВЛКСМ, а затем стали начальником отдела рекламы. Как так вдруг из комсомола попали в рекламу?

— По первому образованию я – инженер-радиофизик. Но на последних курсах Политеха больше руководил факультетским театральным коллективом, чем учился. Занимался агитбригадами, капустниками, пародиями и т.п.. После Политеха был по распределению направлен в НИИ, где обязан был тянуть три года лямку как молодой специалист. Тогда же я тайком поступил в другой вуз, на режиссуру драмы — заочно. В моей группе учился Андрей Могучий. Мы подружились, и он пригласил меня в Институт Авиаприборостоения руководить там театром 1-го факультета. Нашей любимой театральной постановкой тогда была «Чайка» на малой сцене Ленкома. Вечером и ночью я репетировал в ЛИАПЕ, а днем — «катал круглое и таскал квадратное» в суперсекретном НИИ.

Самое главное там было прийти на работу вовремя. А после фиксации прихода я тихо шел отсыпаться на сцену старого актового зала, где в нише за портретом Ленина с лозунгом «Под водительством партии – вперед, к победе коммунизма» свил гнездо из ватников. Совмещать радиофизику и режиссуру было непросто.

И когда меня пригласили в Октябрьский райком (к которому относился ЛИАП) организовывать молодежные дискотеки и массовые праздники типа «Дадим бой дряни любой», я согласился. Райком избавил меня от необходимости трехлетней отработки в НИИ. В райкоме я помогал «неформальным объединениям». Эта работа столкнула меня тогда со множеством интересных людей.  Общаясь с молодежной организацией «Форпост», например, познакомился с Андреем Разореновым, Петром Годлевским, Максимом Кузахметовым.  Нынче Разоренов — основатель и руководитель информационной группы «Кросс-Медиа» и медиаресурса «Лениздат»,   Годлевский работает в Москве директором газеты «Известия», а Кузахметов теперь – директор издательской группы «Супергород».

Когда на дворе запахло перестройкой и кооперативными шашлыками, секретари райкомов комсомола дружно ринулись руководить кооперативами и Центрами научно технического творчества молодежи. А мне как рядовому молодежного досуга было предначертано стать молодым рекламистом. И в декабре 1988 меня назначили начальником соответствующего отдела в Центре НТТМ «Пульс» Октябрьского района. Так что я уже вроде как «дедушка петербургской рекламы» — 19 лет стажа. В то время никто толком не понимал, что это такое на самом деле -  реклама. «Уж занялся бы ты чем-нибудь поприличнее», — говорила мне теща. 

Максимальным полетом креатива в сегменте B2C  тогда было  «Уважаемые ленинградцы и гости нашего города, магазин такой-то приглашает вас за покупками». А B2B реклама Центра НТТМ «Астрон» украшала почти все городские автобусы. Формула «AIDA» выглядела просто как откровение!

Мне нравилась реклама. В ней я мог сочетать рациональное и эмоциональное,   четкое планирование и творчество. Мог влиять на большие массы людей, реализовывать себя и зарабатывать деньги. Я распрощался с голодной театральной жизнью ради рекламного «золотого тельца». А Андрей Могучий остался в режиссуре и организовал свой тогда еще никому не известный Формальный театр.

В августе 1991, аккурат в момент ГКЧП, запретившего переходы с одной работы на другую, меня пригласили в советско-шведское совместное предприятие СовПлим. Рыночная экономика в Москве тогда, к счастью, победила, и на новом месте я начал осваивать шведский опыт продаж и рекламы, продвигать «местные отсосы» — так на языке охраны труда назывались устройства местной вытяжной вентиляции для промышленного производства. С СовПлимом работало шведское рекламное агентство MarketPoint. Я начал с того, что переводил шведскую рекламу на русский, верстал и печатал наши версии буклетов, листовок. Как реклама у шведов была выстроена и организована! Смело, креативно и в тоже время просто и рационально. Как грамотно был структурирован каждый прайс-лист, листовка, каждое рекламное обращение!  И я учился у них.

А в 94-м  стал начальником отдела рекламы в региональном центре «Инкомбанка». Там отработал до 96 года. Москва давала в основном имидживые разработки и телерекламу типа «Есть истинные ценности». А мы в Петербурге планировали и проводили конкретные региональные рекламные кампании, продвигали всякие Рождественские вклады, чеки, и пр. Периодически я ездил в московский офис Инкомбанка, писал методички для региональных отделений по медиапланированию. Когда мог,   подкидывал банковских денег Андрею Могучему и его Формальному театру. Договоры на спонсорство приносил тогдашний директор Формального театра – тощий, голодный, интеллигентный и рефлексичный Роман Трахтенберг. Уже позднее он от театральной бедноты перешел в шоу-бизнес. И растолстел.

Когда я сидел в Инкомбанке на мешке с рекламным бюджетом, каждый день ко мне приходило множество людей — из рекламных агентств, радио, газет, журналов. Ежедневно я слушал сладкие речи, все были как бы друзьями навек. Но тогда я решил, что пора начать что-то такое, где ты будешь не распределять деньги, а сам их зарабатывать. И когда ушел из банка, вдруг те же самые рекламные люди как-то неожиданно перестали меня замечать. «Дружба» кончилась. А потом опять стали здороваться, когда мой следующий проект пошел в гору. Груба жизнь…

— А что было дальше?

Следующим проектом была бесплатная информационная газета с районной сегментацией «Петровский курьер». Я запускал его с нуля, с мая 1996 года. Для российского рынка это был абсолютно новый формат СМИ. Газета Metro родилась в Стокгольме лишь годом ранее, а «Моего района» тогда ещё и в помине не было.

«Петровский курьер» распространялся бесплатно по почтовым ящикам, рекламодатель мог дать рекламу либо на весь город, либо на те районы, которые ему нужны. И контент был как городской, так и районный. Через два года, в 98 году, это была крупнейшая городская информационная газета с аудиторией около полутора миллионов.

Но начало проекта было безумное.  После Инкомбанка — настоящий «культурный шок». В офисе размером в одну комнату на полу лежала гора б/у компьютеров, а за столом сидела единственная сотрудница — менеджерша с полубезумным взглядом, которую выделил соучредитель — «Северо-славянское бюро рекламы».

Мы запустили «Петровский курьер» сначала по Центральному  району. Я и тексты компоновал, и верстку обеспечивал. Все делал на одной только наглости, при полном отсутствии издательского опыта.  Искал журналистов, продавцов рекламы, давал объявления, но кто приходил работать рекламным агентом в непонятную новую районную газету? По большей части полубомжи и полуалкоголики.

— Никто не хотел работать менеджером по рекламе?

Да. Социальный статус менеджера по продажам рекламы тогда был чуть лучше, чем у безработного. Но мы набрали людей, мотивировали, обучали, потихонечку запускали район за районом, поочередно выводили районные выпуски газеты на уровень рентабельности. И так охватили весь город. Позже Гриша Кунис повторил нашу стратегию, запуская «Мой Район». Я учился редакционному делу с нуля, опираясь в начале не на журналистские, а на рекламные и режиссерские навыки. Вообще-то я считаю, что между режиссурой и менеджментом очень много общего. Когда-нибудь на пенсии напишу пафосную книжку «Применение теории Станиславского в менеджменте».
 
Гром грянул в  1999 году. Учредителям «Петровского Курьера» пришла в голову идея: раз такая большая аудитория, надо объявлять подписку на газету и делать ее платной. Я не смог объяснить учредителям, что глобальное перепозиционирование продукта, когда бесплатное пытаются сделать платным, равносильно его убийству.

— «Петровский курьер» перешел тогда на подписку, потому что не мог за счет рекламы окупаться?
Это было после кризиса 98-го года, в тот период никто не окупался. Нужно было реструктурировать бизнес, взять разумные кредиты, снизить издержки и терпеть – как сделали тогда учредители газеты Метро, появившейся в Петербурге в 1997. А вот другие совладельцы Метро,   «Бонниер Пресс Груп», испугались рискованной бесплатной прессы и после кризиса продали свою долю в петербургском Метро за гроши, сосредоточившись на издании только «Делового Петербурга». Теперь, наверное, жалеют, но — поздно.

— И вы ушли в 99 году в «Метро»?
Я в принципе другую работу тогда не искал, — просто меня пригласили в «Метро». Я согласился и перешел туда с командой, с лучшими менеджерами. Мне нравился этот проект, и я знал, что могу много в нем сделатьУ меня был опыт общения с рекламодателями, я сам был рекламодателем до прихода в медиабизнес, я понимал, как нужно продавать рекламу. А тому, как делать газету интересной читателю, учился в «Петровском курьере». За что очень благодарен его учредителям.

Мое появление в «Метро» было интересно тем, что мне предварительно посулили золотые горы и пообещали самые верхние позиции. Когда же я пришел с трудовой книжкой, новые хозяева сказали: «Ты хороший парень, но вдруг у тебя не получится? Можешь назваться на визитке кем угодно – а реально будешь руководить отделом продаж рекламы и  своей командой. Но у нас будет два отдела продаж. Прежний отдел продаж с прежним начальником тоже останется».

И начались отчаянные гонки на выживание «старичков» и «новичков». Мы поделили клиентскую базу, мои людям отдали те фирмы, которые не очень давали рекламу, а те, кто размещался, остались у старых менеджеров. С ужасом вспоминаю это время борьбы зубами и локтями внутри отдельно взятой газеты. Но – моя команда бежала быстрее. Начальник отдела рекламы, который был до меня, ушел через девять месяцев после нашего прихода. Возможно, ему просто стало интереснее работать на себя.

Итак, в «Метро» сначала я был начальником отдела продаж, потом коммерческим директором, потом генеральным директором, потом генеральным директором и главным редактором. После ребрендинга, когда мы вошли в международную сеть газет Metro, стало понятно, что в редакции нужны люди нового уровня. И я поделился половинкой своего кресла. Переманил на должность главного редактора в Metro из петербургской Комсомолки Сергея Зелинского, где он тоже был главредом. С Сергеем пришла его команда журналистов. Он – великолепный главный редактор, человек очень работоспособный и креативный. Редчайший тип редактора с мышлением журналиста и маркетолога одновременно,   ориентированного на коммерческий успех проекта в целом. Он никогда не скажет: «Давайте отделять мух от котлет, а рекламу от информации», потому, что считает, что  качественная реклама (не о «джинсе» речь) – равноправная часть газеты. И рекламе не нужно мимикрировать под журналистику. Она не менее интересна, чем журналистика.

— А как вы, кстати, сами искали первых рекламодателей. Вы сказали, что в банке к вам приходили агентства. Но в «Петровском курьере» уже вы должны были ко всем «приходить».

— Это была районная газета, и сначала казалось, что рекламодателями должны быть локальные мелкие фирмы – магазинчики, булочные, аптеки, парикмахерские и т.п. Но аптеки и парикмахерские встречали нас полным идифферентизмом  – к ним народ шел и без рекламы. А каждый небольшой магазинчик считал себя бутиком городского масштаба. Мы искали другие сегменты. Небольшие стоматологические клиники, курсы для детей, курсы автовождения, спортзалы районного уровня, бассейны, -  все то, где близость к дому играет большую роль. Оказалось, что районированная газета была интересна большим банкам. Тому же «Сбербанку», у которого много отделений, и ему интересно было давать рекламу в разных районах.

Кто ищет рекламодателя – найдет. Я тогда начал жизнь с нуля, и терять мне было нечего. Приходил и сладкие речи потенциальным клиентам выдавал тоже… Продажи есть продажи.

В «Петровском Курьере» сначала я обзванивал  клиентов и продавал рекламу сам. Но важнее было научить людей. Фактически всем нашим продавцам необходимо было освоить три базовые вещи – технологию продаж, технологию планирования кампаний и технологию составления рекламного обращения. Притом уметь делать это на потоке, простыми средствами, для небольших фирм, у которых нет денег на рекламное агентство – а объявление тем не менее должно «отрабатывать».

Часто рекламодатель  предлагал нам тексты для модуля, где слоганом было  «Уважаемые петербуржцы», или фраза типа «Окна», а дальше шла какая-нибудь невнятная информация. И нам нужно было всё это переписать, выявить решаемую потребность, конкурентное преимущество, «навести фокус на брэнд», «сформулировать месседж»  и т.п. Когда-то Маргарита Васильева всё это делала, переписывая тексты рядовых объявлений в «Рекламе-Шанс». Поэтому и сейчас я Риту периодически приглашаю в Metro тренинги проводить. Мы всё учимся и учимся. В Metro до сих пор работают люди, которые пришли в «Петровский курьер» ещё в 97—98 годах. И они до сих пор со мной.

На Западе у газеты Metro 70—80% клиентов размещаются через рекламные агентства. А у нас в Metro Петербург – пока только 25%. Поэтому у нас здесь много продавцов — около 50 человек работают в нашем отделе продаж. Хотя я считаю, что пришло время, когда и газетная реклама должна быть сделана дорого и качественно. Должна быть изготовлена и размещена профессионалами. Но многие клиенты до сих пор хотят сделать рекламный модуль за бесплатно. И газеты вынуждены идти им навстречу, отчасти заменяя  рекламные агентства.

— То есть и сейчас рекламодатели просто приходят к вам со своими идеями?

— И сейчас.  При том часто с одной идеей — мне нужно продать. Он хочет сегодня разместить модуль, а завтра получить определенное количество звонков. Но если при размещении телевизионной рекламы у большинства рекламодателей есть понимание того, что необходима частотность воздействия, то в газете клиенты пока мыслят преимущественно еженедельными категориями. Считают, что раз дали объявление, значит завтра у них должны все скупить.

На самом деле, реклама в газете должна быть похожей на телевизионную. Во всяком случае, в ежедневной газете Metro с новостями и с полуторамиллионной недельной аудиторией. Читать утром газету – это как смотреть по телевизору новости. Реклама в Metro, как и на телевидении, массовая . И она не ориентирована на узкую группу тех, кто уже принял решение о покупке, -  как каталожные модули. Она рассчитана на потенциальных покупателей. Увидел человек один раз объявление, увидел два, а на третий раз осознал, что тот или иной товар ему просто необходим. Для этого мы должны опубликовать объявление три-пять раз в течение недели.  У нас пока не так много интенсивных печатных рекламных кампаний. Но с ростом конкуренции их изощренность, насыщенность конечно растет.

— То есть вам приходится рассказывать рекламодателям о необходимости частоты повторов?

— Почему нет? Но мы никогда  никого не перевоспитываем и не идем против желания клиентов. Тем более что даже при еженедельном размещении все неплохо работает. У нас каждый день недели — свои special sections для определенных сегментов рынка. В понедельник, например – «учеба», во вторник – «карьера», в среду – «дом»,   в четверг – «туризм»,   «здоровье», в пятницу – «шоппинг». Многие рекламодатели, желающие дать объявление раз в неделю, например, в секции «здоровье», обязательно хотят видеть рядом хорошую статью на медицинскую тему. Зачем идти против рынка? И мы замечательно собираем рекламу в тематические рубрики. А для тех, кто хочет идти рядом с новостями, у кого реклама событийная, есть новостные страницы.

— А на вашем сайте и в газете рекламодатели различаются, ведь аудитория всё-таки разная?

— Разная. У газеты — около 600 тыс. аудитория одного номера . Конечно, никакой сайт не пока может сравнится с таким охватом. Но мы понимаем важность Интернета, мы саму газету сейчас делаем в интернетной стилистике. Одна из наших новинок этой осени — газета Metro стала  газетой интерактивного взаимодействия с читателями.

— А что вы имеете в виду под газетой интерактивного взаимодействия?
— Очень плотный контакт с читателями посредством  Интернета. Постоянная адаптация издания к потребностям целевой группы. Конкурсы, форумы, обсуждения, голосования, рейтинги, вовлечение читателя в формирование контента Metro. Это требование сегодняшнего дня.

Человек имеет тенденцию переходить от одного информационного ресурса к другому, но доверять любимому брэнду. Я бы хотел, чтобы он с утра получил от Metro какую-нибудь новостную sms – «случилось такое-то событие, подробности на www.metro-russia.com». Потом он прочтет первичное сообщение у нас на сайте, оставит свой комментарий или даже предоставит нам дополнительную информацию. А мы бы взяли в это время комментарии экспертов. И постоянно бы пополняли новой информацией обсуждаемую тему. А на следующий день она бы была отражена в газете в концентрированном виде, с наиболее яркими мнениями читателей и интересными мнениями экспертов.

Аудитория Интернета будет расти постоянно. Многие считают, что газеты скоро исчезнут, останется только Интернет. У нас есть пять лет, чтобы создать Интернет-ресурс еще более популярный, чем газета Чтобы наш сайт был интересен и для рекламодателей, и для целевой группы читателей

— Почему пять лет?

— Я так оцениваю перспективы медиарынка по темпам роста Интернета. Может быть, и три года. Мы вовсе не держимся за газету. Мы держимся за наш брэнд. Газета – это просто средство доставки информации большому количеству людей в удобное для них время. В метрополитене сейчас нет телевизоров, а чтобы платную газету купить – нужно подойти к киоску, достать деньги. Утром порой даже на это нет времени А тут ты просто проходишь мимо корзины и берешь Metro сам. И потом тебе нечего делать в вагоне. А когда Интернет появится в метро, когда получат распространение большие складные или гибкие удобные смарт-фоны, то может, газет вообще не будет. Но я надеюсь, что газеты останутся.

Коренное отличие печатных СМИ от Интернета в том, что в сети я сам формирую своё информационное блюдо, я сам гуляю по сайтам, нажимаю ссылку или нет, я сам «готовлю». В газете я как бы пришел в информационный ресторан, и мне уже все отобрали, приготовили. Иногда нам интересно готовить самим, а иногда нам интересно довериться шеф-повару. Поэтому у газет всё-таки есть своё будущее. Если только люди будут доверять газетному брэнду. 

— А что изменилось, когда к вам пришло Metro International и вы сменили брэнд на международный? Как вообще сложилось это сотрудничество?

— О, это была «зеленая» мечта всего периода моей работы в «Метро». Вначале мы старались делать аналог международного Metro, копировали многие идеи. Ездили в Хельсинки или Стокгольм, подсматривали, как газету распространяют. Собирали там выпуски Metro, переводили, изучали структуру, дизайн, принципы отбора и  компоновки статей, фотографий, заголовков. В 2004 году мы обновили дизайн, сделав похожий на Metro International. Тогда для России это было что-то абсолютно новое. Но внутреннее устройство редакции, многое в содержании газеты было старым.

В 90-е, когда «Метро» запускалась в Петербурге, рекламный рынок был такой, что ежедневная бесплатная газета никак не могла бы окупится. И сначала мы издавались раз в неделю. Только в 2001 перешли на 2 раза в неделю, в 2002 – на три раза, а в 2004 году – стали выходить 5 раз в неделю. Международное Metro – это ежедневная газета. И мы шаг за шагом шли к этому. В 2004 году первыми в России стали массовой бесплатной ежедневной газетой. И при этом сохранив прибыльность!

Когда российский рынок был совсем маленький, для Metro International Россия была неинтересна. Но наш рынок рос, мы стали выходить в Петербурге пять раз в неделю, стали много продавать рекламы, стали абсолютным лидером по аудитории номера среди «ежедневок». И Metro International обратило на нас внимание. Тем более, что нам принадлежали права на брэнды Metro и Метро, зарегистрированые в Роспатенете на всей территории Российской Федерации.

Переговоры со шведами шли достаточно долго. В стане моих сотрудников было множество страхов, что вот придет западный хозяин и всех уволит. Все отчаянно учили английский. Но с  Metro International все оказалось не так уж и страшно – для тех, кто хотел учиться новому. При всей глобальности Metro, у него опора — на локальный менеджмент и локальную бизнес-культуру. Тем более, что в Метро -  Петербург всегда была хорошая динамика, и экономические показатели были неплохие. Самой сложной стала психологическая перестройка журналистов, потому что Metro International предложило нам свои издательские технологии, которые сочетают две вещи: во-первых, нужно работать на грани самопожертвования, с полной самоотдачей; во-вторых, там работа журналиста не столь персонифицирована.. Журналистам в Metro вообще запрещено высказывать в новостных материалах свое личное мнение. Только факты. Журналист в Metro – многостаночник. Он и редактор, и дизайнер, и репортер, и фотограф. Но он, как шеф-повар – увы, всегда за кулисами.

Нашим журналистам было крайне сложно адаптироваться к этим требованиям. Многим мешал стереотип – считать журналиста «горланом и главарем», «рупором эпохи». Человеком номер один в газетах раньше был политический обозреватель, трактующий всё и вся. Нынче же пришло время, когда выводы хочет делать сам читатель. А журналист – он просто вкусно готовит факты. Но нашим прежним акулам пера казалось, что новые технологии от Metro International – нечто похожее на складывание кубиков в корзину по шаблону. «Где же высокое журналистское искусство, где личность! Мы не верстальщики, мы золотые перья», – говорили они.

— И как же вам удалось всех переучить работать по такой схеме?

— Сюда приехала Джениффер Гале, заместитель главного редактора Metro International. Она была как Жанна д'Арк, — маленькая, как воробышек, с белыми всклокоченными волосами. Каждый день проводила мастер-классы. Делала полосы вместе с нами. И периодически её трясло. Ничего не получалось! Не то чтобы в редакции был саботаж, но и энтузиазма у большинства в глазах никакого не было. Было отношение: говори-говори, уедешь – мы все равно будем работать по-прежнему за прежнюю зарплату.

И пришлось делать переворот в редакции. Мне пришлось пойти на конфликт, вызвавший заметный  шум в журналистской среде, уволить большую часть старых журналистов и  пригласить нового главного редактора из петербургской «Комсомолки». Но когда к нам пришел Сергей Зелинский, я почувствовал, что это — родная душа. Очень творческий человек и очень трудолюбивый. За ним пришли профессиональные, яркие журналисты, репортеры из «КП». Они действительно хотели все эти новые технолигии освоить – понимали, зачем это надо. И газета пошла. Мы победили. Кстати, Джениффер Гале, когда ее спрашивают о самом интересном этапе работы в Metro International, говорит, что это была работа с русскими в Петербурге.

Итак, два года назад, с 26 сентября 2005 мы стали выходить под зеленым логотипом Metro. Предварительно мы  провели ребрэндинговую кампанию, которую спланировали сами — ни одна из идей Metro International не подошла.  Кампания проходила под грубоватым слоганом «Метро прорубает окно в Европу». Для рекламы, ориентированной на читателей, использовали свою же газету. Но более важной кампанией была та, что проводили для рекламодателей. Это был интиригующий директ-мейл. Сначала  присылали клиентам в холщовых мешочках отвертку. На мешке – бирка в виде жетона с надписью «26 сентября вы получите инструмент для открывания новых возможностей». Потом присылали мешок с резиновым молотком – «26 сентября вы получите инструмент, чтобы достучаться до 18 млн. потребителей во всем мире». Последний мешок был самый большой – там был настоящий топор. А на жетоне -  «26 сентября газета Метро прорубает окно в Европу».  Представляете, когда в какой-нибудь банк приносили этот топор – это ведь холодное оружие! Проблемы, охрана, шум и т.д.

Многие наши клиенты оставили топор у себя как сувенир, шутили, что этим топором будут отмахиваются от назойливых агентов по продажам. В четвертой рассылке мы направляли рекламодателям обновленную газету и приглашение на «Metro Green Party» в Планетарии. А на последнем этапе наши менеджеры по продажам разносили клиентам фото с вечеринки и  зеленые тортики с новым логитипом Metro, которые под чаепитие вместе и съедали, отмечая «позеленение».
 
После ребрэндинга наша аудитория выросла на 44%. И объемы рекламы выросли почти в два раза. Не только за счет того, что мы стали получать международную рекламу из Лондона. Отношение петербургских рекламодателей к Metro изменилось. И по итогам ребрендинговой рекламной кампании наш отдел маркетинга был признан лучшим в сети Metro International. Чуть позже редакция была признана «самой мужественной». Когда в сентябре 2005 года я ехал в первый раз на конференцию генеральных директоров  Metro в Стокгольм, как раз перед «позелениением»,   — всего боялся. У меня был ужасный английский, и я чувствовал себя абсолютно тупым – «все понимает, но ничего сказать не может». Это был big challange для меня -  в 45 лет выучить английский. И соответствовать международному уровню. Английский я выучил. Осенью 2007-го, на последней конференции Metro International, мы были уже в фаворитах. Metro-Петербург признано вместе с Metro — Голландия, Metro-Португалия, и Metro-Канада лучшими изданиями в сети Metro.  Это стало для меня лично прорубанием окна в Европу.  

— Каким должно быть коммерчески успешное издание?

— Если смотреть глобально — газета ничем особо не отличается от любого рыночного продукта. Необходимо четкое понимание интересов целевой группы и конкурентных преимуществ. Но что очень важно для печатных СМИ,   и что мало кто делает – учитывать цикличность жизни товара, и регулярно обновлять свое издание. Регулярно предлагать что-то новое, понятное  как читателям, так и рекламодателям.  Уметь периодически менять проект в соответствии с изменением интересов целевой группы, адаптировать его.

Конечно, для успешного СМИ нужна успешная команда. Когда мне вручали премию «Медиа-менежер года», я должен был там что-то сказать. И я пробормотал на  сцене обычную банальщину про то, что успех принадлежит команде. Ничего не мог сказать другого. Я реально испытал неловкость, когда мне лично присудили это приз в виде бронзовой чайки. Потому что понимаю, что без тех людей, что в Metro-Петербург работают, ничего не мог бы получить. Эту премию заработали наш главный редактор, наш начальник отдела продаж, наш маркетолог. Да, вместе со мной, но я не солист, не супер-медиаменеджер, я — часть команды. И мне хотелось всех их туда с собой притащить, распилить эту чайку на кусочки. Но я поставил птицу дома. Иногда на нее смотрю. Конечно, это не постановка пьесы Чехова «Чайка». Но тоже — кое-что.

— У вас в офисе очень много сувениров-лягушек. Это талисман?

— Когда я в 2001 году въехал в этот кабинет, от прежнего директора мне достались розовые обои, в цветах дамского пеньюара. Я люблю хайтек, и решил все переделать. Выбрал обои цементного цвета. Когда их наклеили, кабинет стал похож на бетонный дот. Но потом, когда вдобавок к белой мебели купил сюда больших бронзовых цапель, — стало ничего. Цапли красивые, и они – хищники. Едят болотных лягушек. Вот я и добавил к хищникам пару лягушек — для атмосферы. Народ решил, что я лягушек собираю, и начал их дарить. Почему никто не дарит цапель? Но говорят, лягушки приносят деньги. Здесь сейчас много лягушек. И денег — все больше и больше (улыбается).

Источник: Беседовала Анастасия Костина
AdLife.spb.ru