Московская компания «Бизнес-кар» с оборотом под $800 млн в год уверенно входит в пятерку крупнейших отечественных автоторговцев. Но среди них она единственная, кто работает только с одним производителем — японской Toyota. Чем объясняется верность японскому бренду, рассказал гендиректор и совладелец «Бизнес-кар» Алексей Терещенко.

«Все боятся работать с одним брендом»

— Как «Бизнес-кар» стала одним из крупнейших дилеров на российском рынке, работая только с одним автоконцерном? Ведь все ваши коллеги стремятся продавать машины разных компаний, расширяют портфель брендов.

— Естественно, все боятся работать с одним брендом, потому что в случае возникновения проблем у производителя их бизнес окажется под угрозой. У нас такой боязни нет, мы уверены, что сможем динамично развиваться с двумя нашими брендами — Toyota и Lexus. Нас в этом убеждают подходы японской компании к построению бизнеса, начиная с производственной системы. Мировой автомобильный рынок долгие годы игнорировал ее, но теперь эту систему пытаются внедрить многие, причем не только в автопроме. Я убежден в правильности подхода, который называют Toyota way, основанного на необходимости понимать, что и когда нужно потребителю. В его основе «кайдзен» — тактика непрерывного совершенствования. По результатам работы Toyota во всем мире мы видим, что у корпорации очень прочный фундамент.

Вторая причина, по которой мы работаем с одним брендом, — в том, что в нашей компании 92% долей принадлежат Toyota Tsusho Corporation, одному из крупнейших торговых домов в Японии, входящему в группу компаний Toyota. Он занимается продажей автомобилей, экспортно-импортными операциями, в общем, как любой торговый дом, действует на довольно обширном поле. У Toyota Tsusho около 380 дочерних компаний по всему миру.

— Этот торговый дом принадлежит Toyota Motor Corporation?

— Да, но между ними более сложные отношения — перекрестное владение. Toyota Motor Corporation — головная компания в группе, куда входят 15 крупных компаний. Toyota Tsusho — единственный торговый дом среди них, все остальные — это производители. Кроме того, в России у нас есть партнер — национальная маркетинговая компания «Тойота Мотор Россия», российская «дочка» Toyota Motor Corporation.

— Почему Toyota не доверила вам, родственной компании, полностью представлять марку в России, а открыла еще и представительство, которое развивает независимую дилерскую сеть? Вот «Рольф» хоть и не «дочка» Mitsubishi, но эксклюзивно занимается этой японской маркой в России.

— Toyota так работает во всем мире: у нее есть аффилированные торговые структуры и независимые дилеры. Эта система оставляет возможности для конкуренции, что помогает правильно развиваться. У нас нет преимуществ перед другими дилерами марки. Мы можем быть лучше или хуже только за счет качества своей работы. А дочерние компании Toyota открывает на рынках, которые признала значительными и перспективными. До того как это произошло в 2002 г. в России, мы де-факто выполняли функции российского дистрибутора.

— Кому принадлежат оставшиеся 8% долей «Бизнес-кар»?

— В 1991 г. совместное предприятие «Бизнес-кар» создавалось как структура по прокату автомобилей. В нем 51% принадлежал автохозяйству Министерства внешнеэкономических связей, а 49% — Toyota Tsusho. С 1992 г. по предложению министерства торговый дом постепенно увеличивал свою долю в СП и к августу 1997 г. стал единственным владельцем предприятия. В этом же году 5% долей были проданы мне и 3% — нашему исполнительному директору Илье Пименову.

— Какой была сумма сделки с министерством и за сколько вы выкупили акции?

— Я не могу назвать цифры, это конфиденциальная информация. Мы с исполнительным директором выкупили доли по той же цене, что и Toyota у министерства.

— Это был опцион в связи с какими-то вашими достижениями?

— Да. Это был очень серьезный шаг для Toyota Tsusho, потому раньше они не отдавали никому своих долей ни в одной из дочерних компаний. Решение было принято после того, как первый построенный нами в России центр по продаже и обслуживанию Toyota — «Тойота Центр Битца» — начал показывать хорошие финансовые результаты. Это, кстати, был первый в нашей стране дилерский центр, построенный с нуля, а не из переделанных помещений другого назначения. Мы убедили японских партнеров в том, что в России необходимо строить новые центры и это окупится.

Сейчас мы лидируем по финансовым показателям среди всех «дочек» Toyota Tsusho в мире. Ближайшие конкуренты очень сильно от нас отстали. Мы обгоняем их по прибыли, рентабельности, а также по индексу TVA (Toyota Value Added, коэффициент добавочной стоимости, выведенный по формуле Toyota). Наша средняя рентабельность — 5%, тогда как у европейских дилеров — 2%. Средний европейский дилер Lexus в год продает 150 автомобилей, а в 2005 г. только один наш «Лексус Лосиный остров» реализовал 1800 автомобилей этой марки.

— Ваши доли приносят вам дивиденды?

— Да, но мне не хотелось бы называть их размер.

— Каковы, на ваш взгляд, причины успеха продукции компании Toyota в России?

— У Toyota в России есть удачный продукт, сильная дистрибуторская компания с правильной маркетинговой политикой и ценообразованием и безупречная дилерская сеть. В ней вы не найдете ни одного слабого дилера, хотя у всех других марок хоть один, но есть. Это потому, что Toyota с самого начала вела жесткий отбор своих партнеров.

«Остались только мы и “Рольф”

— В каком качестве вы пришли в компанию?

— В качестве гендиректора. Я работал в Министерстве внешнеэкономических связей главным инженером автомобильного хозяйства. В 1989 г. министр [Константин] Катушев и председатель правления Toyota Tsusho Сэйдзо Эдзаки в рамках соглашений, принятых советско-японской комиссией по экономическому сотрудничеству, договорились о создании СП. Я был привлечен к разработке этого проекта с самого начала, и впоследствии мне предложили должность гендиректора.

— В министерство в конце 80-х наверняка обращались и другие автоконцерны, желающие создать СП. Почему выбрали именно Toyota?

— Предложения были и от американских, и от европейских компаний. Главным критерием при выборе была надежность партнера. И уже тогда было понятно, что Toyota тут вне конкуренции.

— Почему 15 лет назад Toyota решила начать работу в России с прокатной компании?

— Это было самым простым и наименее рискованным решением. В 1990 г. в СССР был принят закон, разрешающий создание совместных предприятий. И в Москву хлынул поток иностранных бизнесменов. Их нужно было принимать и обслуживать. Поэтому наши услуги включали в себя встречу в аэропорту и экскурсии по городу. У нас были гиды, говорящие на любых языках. В 1990—1991 гг. на рынке появились десятки прокатных компаний. Конкуренция между ними была очень жесткая.

— Почему в то время никто из иностранных автоконцернов не пытался продавать в СССР автомобили?

— Рынок был монополизирован. Продажей автомобилей занимались внешнеэкономические объединения, такие как “Автоимпорт”. А в 1992 г. были приняты документы, разрушившие эту монополию. Внешнеэкономические объединения преобразовались в коммерческие компании, некоторые из них существуют до сих пор, но крупными игроками они не являются.

— Странно, что они не стали лидерами на рынке, ведь в то время у них было, наверное, конкурентное преимущество: связи с автоконцернами, знание техники.

— Они не были готовы работать в условиях конкуренции. Одно дело — распределять автомобили, а другое — продавать. Ну были у них специалисты по переговорам. Но ведь это не главное. Даже продажа автомобиля в нашем бизнесе — это не главное. Мы понимали, что при продаже машины отношения с клиентом только начинаются. Поэтому первое, что мы создавали, — техническую базу для обслуживания проданных автомобилей. Если после продажи автомобиля клиент к вам не возвращается, значит, у вас временный бизнес, бизнес без будущего.

— А как вы перешли от проката к продажам автомобилей?

— Все прокатные структуры с 1992—1993 гг. занялись продажей иномарок. И это совершенно логично, ведь возможностей для развития в прокатном бизнесе немного. При этом очень немногие участники рынка понимали, что главное в любом бизнесе — чтобы клиент был доволен. Кто сумел это понять и построил свою работу на этом принципе, тот и выиграл. Из тех, кто начинал с прокатных компаний в начале 90-х, сейчас на рынке остались только мы и “Рольф”.

Наши мастерские и парк прокатных машин сначала базировались в бомбоубежище, потом — на нескольких этажах Очаковского таксомоторного парка. Первый наш автосалон открылся в ноябре 1992 г. рядом с Серебряным бором, на первом этаже арендованного магазина “МотоЯва”. До конца года мы продали около 100 автомобилей. А уже в следующем году начали разрабатывать проект своего центра в Битце. Чтобы воплотить его в жизнь, потребовалось три года: два года мы согласовывали проект с Toyota Tsusho, потом год строили и открылись в марте 1996 г. Теперь нам требуется гораздо меньше времени на согласования с материнской компанией, потому что мы понимаем и разделяем ее философию. По тем временам центр “Битца” обошелся нам в огромную сумму — $7, 5 млн. Правда, с тех пор цены выросли. Последний из открывшихся у нас торгово-технических центров — “Левобережный” потребовал $15 млн. Следующие наши проекты — центры “Рублевский” и “Каширский” обойдутся соответственно в $27 млн и $45 млн. Такое увеличение инвестиций объясняется ростом цен на землю, кроме того, на Рублевке строительство усложнилось: из-за маленького участка в 1, 5 га мы вынуждены делать высокие цокольные этажи. А на Каширке просто очень большие объемы — два наших центра Toyota и Lexus разместятся там на 7 га.

— Сейчас все дилеры жалуются, что в Москве тяжело согласовать проекты не с автопроизводителем, а с московскими властями.

— Действительно, сбор всех документов для строительства в Москве может растянуться на годы.

»Toyota никогда не будет дешевым автомобилем«

— Сколько Toyota Tsusho инвестировал в Россию?

— В 1991 г. был создан уставный фонд нашей компании в $1 млн, в который стороны внесли денежные средства, автомобили и оргтехнику сообразно долям владения. Потом еще Toyota Tsusho внес 15% от стоимости первого нашего центра в Битце в качестве дополнительного взноса в уставный капитал. А дальше наша компания сама зарабатывала деньги на развитие. Сегодня мы реинвестируем заработанную прибыль.

— Toyota строит завод в России. По вашему мнению, с локализацией производства станет ли японская марка дешевле? Будет ли Toyota позиционироваться как народный автомобиль?

— Toyota никогда не будет дешевым автомобилем. Г-н Ватанабе, президент Toyota Motor, недавно заявил, что у корпорации есть проект бюджетного автомобиля, но эта машина ни в коем случае не будет выпускаться под маркой Toyota. Этот бренд должен оставаться достаточно дорогим и при этом все-таки достаточно массовым. Когда мы начинали, доля дорогих автомобилей в общем объеме продаж была неоправданно большой. В кризисном 1998 году только на Land Cruiser приходилось около 40% продаж. Сейчас эта доля снизилась до 12%. Думаю, такое процентное соотношение будет поддерживаться и впредь.

— У российских покупателей есть стойкое предубеждение против российской сборки. Не отразится ли негативно локализация производства на имидже марки?

— Предубеждение, конечно, есть. Когда мы начинали продавать автомобили Corolla, собранные на турецком заводе, у покупателей было очень много вопросов. Но со временем они поняли, что с качеством все в порядке. Принципы Toyota таковы, что субъективные факторы из процесса производства исключены. Поэтому, где бы ни находился завод Toyota, он производит машины не хуже, чем в Японии.

— Как будет развиваться ваша компания в ближайшие годы?

— Помимо уже названных проектов московских центров все наше дальнейшее развитие связано с регионами. В этом месяце дилерский центр откроется в Воронеже, в декабре — в Кемерове. Есть и другие проекты, о которых мы пока не рассказываем.

— Из какого количества центров вы в итоге хотите построить сеть?

— Количественный подход — это не наша стезя. Для нас главное — качество. Сейчас продажи в регионах растут быстрее, чем в Москве, поэтому открывать центры можно было бы практически в любом городе с населением в несколько сотен тысяч человек. Но для нас важнее не готовность рынка, а готовность нашей компании к выходу на него и прежде всего важно наличие менеджеров, разделяющих нашу философию. Так что план развития у нас гибкий.

— Кто ваши партнеры в регионах?

— Это наши бывшие субдилеры. Мы предоставляем им возможность участвовать в капитале нашей дочерней компании в регионе, но контроль сохраняем за собой.

— Некоторые московские дилеры ищут одного партнера на несколько регионов. Вы не собираетесь пойти по этому пути?

— Нет. Нам очень важно знание местной специфики. Когда Toyota Tsusho пришел в Россию, он понимал, что менеджмент его дочерней компании должен быть российским. У нас в компании очень много выстроено на японский манер, и мы используем их технологии.

— А такие элементы, как корпоративные гимны и коллективная зарядка каждый день, у вас есть?

— Нет, мы не занимаемся прямым копированием. Мы берем суть менталитета и адаптируем к нашей практике. Нам важен корпоративный дух, а не гимны. У нас сильное подразделение по внутреннему PR, собственные футбольные и хоккейные команды, клуб рыбаков, постоянные корпоративные выезды за город. Человек хорошо работает только там, где ему комфортно и где он чувствует себя в команде.

»Рост будет продолжаться еще достаточно долго«

— С какими результатами вы рассчитываете закончить этот год?

— В этом году мы должны продать более 20 000 автомобилей и получить оборот около $800 млн.

— Сколько вы инвестируете в развитие компании?

— Основная инвестиционная нагрузка пришлась на прошлый и на этот год. До конца 2006 г. мы вложим в развитие около $70 млн. В следующем доинвестируем еще $40 млн.

— Последние годы темпы роста рынка иномарок все время опережают прогнозы. Как долго продолжится бурное развитие рынка? Какие цифры роста вы прогнозируете на 2007 г.?

— На мой взгляд, рост будет продолжаться еще достаточно долго. В экономике России не просматривается причин, которые изменили бы эту ситуацию. Безусловно, темпы роста будут снижаться по мере насыщения рынка. Но все равно Россия останется одним из лидеров по динамике наряду с такими странами, как Китай и Индия. Я прогнозирую, что в ближайшие два года рынок будет расти более чем на 30% в год, а к концу пятилетки подойдет к годовому уровню роста в 15%. А то, что прогнозы экспертов, как правило, меньше, чем итоговый годовой результат продаж, это нормально. Эксперты всегда осторожничают с прогнозами.

— Занимается ли “Бизнес-кар” какими-то другими видами деятельности кроме торговли автомобилями?

— В 1992 г. у нас была сеть магазинов Toshiba в Москве, мы также занимались продажей техники Yamaha. Однако в 1995 г. мы продали магазины, а продажи Yamaha передали родственной компании, у которой те же самые учредители, что и у нас. Но действует она совершенно самостоятельно. Мы приняли решение сконцентрироваться на автомобильном бизнесе.

— А лично у вас есть другой бизнес?

— Нет. Практически все время я уделяю своей основной работе. Помимо работы в компании я на протяжении восьми лет занимаю пост вице-президента Российской ассоциации автомобильных дилеров. Поэтому у меня просто не остается свободного времени на что-то другое. А если удается его выкроить, трачу на автомобильный спорт и рыбалку. Кстати, у “Бизнес-кар” есть своя раллийная команда, мы неоднократно были чемпионами России по ралли-рейдам. Иногда и я сажусь за руль и участвую в соревнованиях — правда, не на основной боевой машине.

Источник: Елена Виноградова
Ведомости