Смена названия, яркая телереклама, зеленый цвет самолетов и многоцветье на борту – все это видимая часть ребрэндинга S7 («Сибирь»), одной из крупнейших авиакомпаний России. Журнал «Sales business/Продажи» решил поинтересоваться у директора Центрального регионального филиала S7 Алексея Савченкова, как выглядит ребрэндированный бизнес авиакомпании изнутри

SB: В ПРОШЛОМ МЕСЯЦЕ «СИБИРЬ» ОФИЦИАЛЬНО ОБЪЯВИЛА О РЕБРЭНДИНГЕ. ЗАЧЕМ ПОНАДОБИЛОСЬ СТОЛЬ ДОРОГОЕ МЕРОПРИЯТИЕ КОМПАНИИ, УСТОЙЧИВО ЗАНИМАЮЩЕЙ ВТОРОЕ МЕСТО НА РЫНКЕ?

АС: Появилось понимание, что надо что-то менять, что нужна уникальность. Руководство поняло, что усиливается конкуренция, что недостаточно просто летать. Вся концепция ребрэндинга – это глоток свежего воздуха после Советского Союза, после стандартности, граничащей с безликостью. Наша целевая аудитория – это молодые духом, активные по жизни люди.

SB: И ЭТИ ЛЮДИ, СРАВНИВ ЦВЕТА ДВУХ ЛАЙНЕРОВ, – «АЭРОФЛОТА» И S7 – ВЫБЕРУТ ВАШ?

АС: Да, они скажут – это круто, это прикольно! Ребята – молодцы, они придумали то, чего мы долго ждали. Я вас уверяю, через год люди вообще будут удивляться, как можно летать не на «зеленом»!

SB: ЕСЛИ ПРЕДСТАВИТЬ, ЧТО ЗАВТРА «АЭРОФЛОТ» ИЛИ «КРАСЭЙР» ВЫКРАСЯТ САМОЛЕТЫ, ДОПУСТИМ, В МАЛИНОВЫЙ ЦВЕТ, ЗАПУСТЯТ РЕКЛАМНУЮ ТЕЛЕКАМПАНИЮ, ВЫ БУДЕТЕ НАСТАИВАТЬ НА СВОЕМ ПРЕИМУЩЕСТВЕ?

АС: Соглашусь с Джеком Траутом – в этом случае очень важно, кто был первым. А мы, считайте, ушли как минимум на два-три года вперед, а это очень большой запас.

Кроме того, наши пассажиры, конечно, понимают, что это только упаковка, внутри есть еще кое-что – интерьеры, персонал. Компания за последние два года сильно перестроилась. И нельзя говорить, что вслед за цветом самолетов мы будем менять, например, качество обслуживания или клиентскую стратегию. Скорее ребрэндинг, в нашем случае, отражает внутренние изменения в авиакомпании.

SB: ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТО ЕСЛИ ЛЮДЯМ ОДИН РАЗ ПРИГЛЯНУЛАСЬ «ОБЕРТКА», ОНИ НИ ЗА ЧТО НЕ РАЗОЧАРУЮТСЯ В «НАЧИНКЕ»?

АС: Вы слишком рационально рассуждаете. На самом деле все выглядит немного по-другому. На уровне эмоций. Представьте себе: пассажир пришел на рейс «Аэрофлота». Все знают – это крупная компания, надежная, советская. И вдруг – падает кресло или столик не держится. Пассажир думает: «Ну, большая компания, ничего страшного, починят. Можно простить». Другой пример: пассажир летит авиакомпанией «Урюпинск», у которой всего-то три самолета. И с ним случается то же: столик упал. Его реакция: «Ну вот, так и знал, больше никогда не полечу!»

Одна и та же ситуация, а эмоции совершенно разные! Поэтому очень важно то, что делается сейчас в «Сибири». Очень большие деньги вкладываются в коммуникации, чтобы у пассажиров сформировать нормальное отношение к компании, лояльность, которая прежде всего и заключается в том, чтобы прощать маленькие просчеты или огрехи.

SB: ТО ЕСТЬ ТОТ САМЫЙ КЛАССИЧЕСКИЙ СЛУЧАЙ, КОГДА ЛОЯЛЬНЫЙ НЕ ЗНАЧИТ УДОВЛЕТВОРЕННЫЙ?

АС: Наверное, да. По большому счету, если взять ту же «Люфтганза». Ее все ругают, но все ей летают. Это одна из крупнейших авиакомпаний в мире и одна из самых прибыльных. Задача любой компании – найти баланс между тем, чтобы заработать прибыль, и тем, чтобы удовлетворить клиента. Никто не будет концентрироваться на одной задаче, это бессмысленно.

SB: ОДНАКО У ТОЙ ЖЕ «ЛЮФТГАНЗЫ» – СОЛИДНАЯ ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ MILES & MORE, А «СИБИРЬ», КАК Я ОБНАРУЖИЛА, НЕДАВНО ОТКАЗАЛАСЬ ОТ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ ДЛЯ ЧАСТО ЛЕТАЮЩИХ ПАССАЖИРОВ. ПОЧЕМУ?

АС: Такие программы есть у всех. Делать то, что есть у всех, – это лишние расходы. Это уже не конкурентное преимущество. Мы как раз «пошли» в сторону эмоций. Вспомните психологические тесты, когда люди пили Pepsi-Cola и Coca-Cola без этикеток, и признавались, что Pepsi вкуснее. Но когда наклеили этикетки, мнение изменилось на диаметрально противоположное. Это брэнд. И у Coca-Cola эта дельта – эмоциональная составляющая – стоит более 50 млрд долларов.

SB: НО ВЫ ЖЕ СОГЛАСИТЕСЬ, ЧТО «ЛЮФТГАНЗА» ПОСТАРШЕ БУДЕТ, ПООПЫТНЕЕ «СИБИРИ» В ПЛАНЕ НАЛАЖИВАНИЯ КОММУНИКАЦИЙ С КЛИЕНТАМИ. ДА И МАРКЕТИНГ У НИХ НЕ ЧЕТЫРЕ ГОДА СУЩЕСТВУЕТ...

АС: А это как раз и плохо. Глаз «замылился». Сегодня на первый план выходит не опыт, а именно творчество и знания. Честно скажу, я не верю в карточные проекты. Хотя, признаюсь, для часто летающих пассажиров программу начинал я. Тогда она была интересна, а сегодня уже нет.

SB: ВАМ НЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО, ОТКАЗЫВАЯСЬ ОТ МИЛЬ, ВЫ ОТКАЗЫВАЕТЕ КЛИЕНТУ В ТАКОЙ ОЧЕНЬ ВАЖНОЙ ВЕЩИ, КАК УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ? ВЕДЬ «МИЛИ» ЗАПАДНЫХ АВИАПЕРЕВОЗЧИКОВ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЕЩЕ И КАК ВАЛЮТУ ДЛЯ ОПЛАТЫ ДРУГИХ УСЛУГ И ТОВАРОВ.

АС: Никаких дополнительных бонусов российскому пассажиру сегодня не нужно. Приведу пример. Когда мы открывали новый рейс, пытались призвать – летайте, зарабатывайте мили. Это не сработало.

Когда же мы вложили средства в коммуникации, в продвижение, когда мы сформировали и сделали доступным для клиента информационное поле нашей авиакомпании, тогда люди стали летать на наших самолетах. Это наш опыт. В таком случае спрашивается: а зачем нужна программа лояльности?

SB: Я С ЛЮБОПЫТСТВОМ ИЗУЧАЛА ТРЕБОВАНИЯ К СОИСКАТЕЛЯМ ВАКАНСИИ «БОРТПРОВОДНИК». ОКАЗАЛОСЬ, ЧТО «СИБИРЬ» БОЛЕЕ ТРЕБОВАТЕЛЬНА, ЧЕМ КОНКУРЕНТЫ. ПРАВДА, ТОЛЬКО ПО ОДНОМУ ПАРАМЕТРУ – «ОТСУТСТВИЕ ТАТУИРОВОК». ДЛЯ БОРТПРОВОДНИКА РЕБРЭНДИРОВАННОЙ КОМПАНИИ ЭТОГО ДОСТАТОЧНО?

АС: На сайте не напишешь всех требований. Такие качества, как эмпатия, умение расположить к себе человека проверяются уже в ходе собеседований с кандидатами. Естественно, это очень важно для нас. Впрочем, так же как и внешние данные, в том числе, и отсутствие на видимых частях тела татуировок.

SB: А ЧТО С ЦЕНОВОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ВАШЕЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ? ВЫ НЕ ХОТИТЕ БЫТЬ САМЫМИ ДЕШЕВЫМИ?

АС: Раньше в мире была принята такая классификация перевозчиков, по которой они делились на стандартных и Low Cost Деятельность последних была сфокусирована на том, чтобы сделать стоимость перелета как можно ниже. Но сейчас границы стираются. Мы, с одной стороны, работаем над повышением эффективности (над снижением издержек, оптимизацией технологического процесса, повышением производительности), с другой – над повышением привлекательности самого брэнда.

SB: ВЫ, КАЖЕТСЯ, ЕДИНСТВЕННАЯ АВИАКОМПАНИЯ, КОТОРАЯ РАЗМЕЩАЕТ РОЛИКИ НА ФЕДЕРАЛЬНЫХ КАНАЛАХ. ДЛЯ ВАШИХ КОНКУРЕНТОВ ЭТО СЛИШКОМ ДОРОГО?

АС: Это потому, что все считают это расходами, а мы умеем считать, и знаем, что это приносит деньги. Доля рынка и продажи зависят от информированности пассажиров. И чем дольше это будем знать только одни мы, тем лучше.

SB: КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО?

АС: На сегодняшний день, конечно, ATL. Что бы там ни говорили, телевизор – очень мощный инструмент, он очень хорошо работает.

SB: КАК МАРКЕТОЛОГ, ВЫ МОЖЕТЕ СКАЗАТЬ, ЧТО САМЫЙ СИЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ ИНСТРУМЕНТ В ОТРАСЛИ АВИАПЕРЕВОЗОК – ЭТО РЕКЛАМА В СМИ?

АС: Пожалуй. Вот у нас есть менеджер по рекламе, у него восьмичасовой рабочий день (реально это 12 часов), в его ведении 8 городов региона. Ему нужно сделать что-нибудь в рамках бюджета и в соответствии с планом. Здесь должно быть сочетание.

Использовать ATL-рекламу наиболее эффективно с точки зрения производительности труда менеджера. Он может заниматься этим самостоятельно. Но когда речь идет о проведении какой-то акции, то здесь уже нужен баланс – между возможностями менеджера, его производительностью труда, и ресурсоемкостью той формы, которую он выбирает. Безусловно, будущее скорее за BTL и PR, но надо научиться это делать технологично.

SB: ДИРЕКТ-МАРКЕТИНГ ИСПОЛЬЗУЕТЕ?

АС: Если честно, то очень мало. Я не очень верю в его действенность. Если что и используем, то только очень яркое. Вообще-то, у нас сложно чем-нибудь народ удивить. Но изредка получается. Например, в Мурманске мы развозили с курьером CD. Это было три года назад, когда и в Москве это мало кто делал. На маленьких дисках, которые назывались «деловая поездка в Москву», содержалась информация о всем комплексе услуг, которые авиакомпания «Сибирь» предоставляет для жителей Мурманска в Москве. И это имело эффект.

SB: НА ЯРКО-САЛАТОВЫХ ФЮЗЕЛЕЖАХ ВАШИХ САМОЛЕТОВ ИЗОБРАЖЕНЫ СИЛУЭТЫ ПАССАЖИРОВ-ВЕЛИКАНОВ. В ВАШЕЙ ПОЛИТИКЕ ЗНАЧИМОСТЬ КЛИЕНТОВ ТАК ЖЕ ОГРОМНА?

АС: Клиент не просто очень значим, он – главный в компании. Наш генеральный (Владислав Филев, гендиректор авиакомпании S7. – Прим. SB) часто повторяет на совещаниях: «Коллеги, не я вам плачу деньги, деньги вам платит пассажир».

SB: ЦЕНТРАЛЬНЫЙ РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИЛИАЛ, КОТОРЫМ ВЫ РУКОВОДИТЕ, – ПЕРВОЕ И ПОКА ЕДИНСТВЕННОЕ В ВАШЕЙ АВИАКОМПАНИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ГДЕ ВНЕДРЯЕТСЯ CRM-СИСТЕМА. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ ТАКОЕ ДОВЕРИЕ?

АС: Центральный – наиболее перспективный, но не до конца разработанный регион. Это объяснимо – в Центральном федеральном округе еще два года назад был только один рейс в Нижний Новгород. Сейчас их около 20, и еще есть большой потенциал.

То, что внедрили CRM только в нашем филиале, объясняется внутренней политикой: это экспериментальный филиал, где собраны молодые люди, вызывающие определенное доверие. Мы авторы некоторых инноваций в компании. И внедрение CRM-системы (в том виде, который сейчас есть) тоже наша идея.

SB: НО НЕ ТЕРЯЕТ ЛИ СМЫСЛ ТАКОЕ ТОЧЕЧНОЕ ВНЕДРЕНИЕ? ВЕДЬ CRM-СИСТЕМА ДОЛЖНА УПРАВЛЯТЬ КЛИЕНТСКИМИ ОТНОШЕНИЯМИ В РАМКАХ ВСЕЙ КОМПАНИИ.

АС: Я так не думаю. Ведь в нашем случае речь идет о функциях практически замкнутой бизнес-единицы, представляющей по сути мини-предприятие, в котором присутствуют практически все функции (кроме финансовых и бухгалтерии). Мы занимаемся развитием бизнеса и соответственно выполняем все – организуем продажи, маркетинг, рекламу, производство.

Кроме того, сейчас мы используем не весь функционал. Мы ставим задачи и поочередно их решаем. Пока речь идет только о синхронизации действий всех сотрудников центрального регионального филиала, об установлении единой системы управления продажами и маркетингом во всех линейных подразделениях центрального филиала, о создании понятной и управляемой системы планирования и отчетности. Важнее сейчас – планирование, отчетность, контроль. Если все пойдет хорошо, возможно, система будет «клонирована» в другие регионы. Как решит руководство...

SB: ПРАВИЛЬНО ЛИ Я ПОНИМАЮ, ЧТО ПОКА О МАСШТАБНОМ УПРАВЛЕНИИ ОТНОШЕНИЯМИ С ВАШИМИ ПАССАЖИРАМИ РЕЧЬ НЕ ИДЕТ?

АС: Массовый клиент пока не персонифицирован, мы его не видим и не можем с ним поздороваться. Но в работе с ними точно также ставятся цели и задачи. Я не могу сказать своему сотруднику – займись вот этим пассажиром, проинформируй его о том-то. Я это делаю по-другому: размести рекламу в этом районе, подготовь акцию для этого сегмента пассажиров. По сути это то же самое, но крупнее. Но в будущем планируем вести единую клиентскую базу данных.

SB: ТОГДА ПОЧЕМУ НЕ ERP?

АС: У нас были определенные требования к системе. Кроме того, имелась некоторая офисная субкультура, и с точки зрения легкости освоения интерфейс системы от Microsoft имел свои преимущества. В конечном итоге по соотношению «цена–качество» победила Microsoft Dynamics CRM 3.0.

SB: НАСКОЛЬКО ЗНАЮ, У ВАС ВСЕГО ШЕСТЬ CRM-МЕСТ. КТО ЭТИ СОТРУДНИКИ, КОТОРЫЕ ПОЛЬЗУЮТСЯ CRM-СИСТЕМОЙ, И ДОСТАТОЧНО ЛИ ТАКОГО КОЛИЧЕСТВА «ПОСВЯЩЕННЫХ», ЧТОБЫ ПОЧУВСТВОВАТЬ ЭФФЕКТ?

АС: Это сотрудники управления центральным филиалом, отвечающие за маркетинг, продажи, а также директора двух самых продвинутых филиалов. И я, конечно.

Авиакомпания «Сибирь» – это маркетингово-ориентированная компания, все процессы строятся от потребителя. Больше полномочий передается в регионы, а система позволяет координировать работу филиалов.

SB: ФАКТИЧЕСКИ ВЫ УСТАНОВИЛИ CRM-СИСТЕМУ, НО КЛИЕНТАМИ В НЕЙ ЯВЛЯЮТСЯ НЕ ПАССАЖИРЫ ИЛИ АГЕНТЫ ПО ПРОДАЖЕ БИЛЕТОВ, А, ОБРАЗНО ГОВОРЯ, КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ ВНУТРИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ?

АС: Да. Мы вообще идем к тому, чтобы директор филиала в каждом конкретном городе был коммерсантом. Это он должен ставить нам задачи, а не мы ему, потому что он лучше видит возможности в каждом конкретном городе (под возможностями понимаются изменения во внешней среде, которые могут дать идеи для развития). В идеале мы должны только согласовать бюджет тех мероприятий, которые он считает важными. Его отдел продаж должен заключить агентские соглашения, маркетинг – разместить рекламу.

Фактически эти филиалы – самостоятельные бизнес-единицы, а территориальные управления – помощники. Нам ставят задачи, а мы помогаем. А территориальное управление обеспечивает синергетический эффект.

SB: БЫЛО ЛИ СОПРОТИВЛЕНИЕ ВНЕДРЕНИЮ CRM-СИСТЕМЫ?

АС: Нет. Да и самой причины не было. Никто никому ничего не навязывал. Людей заставить в наше время нельзя, их можно только приобщить. Если человек не понимает ценностей этой системы, если не разделяет их, то и не будет работать. Либо его уволить, либо убедить – не может вся компания подстраиваться под одного человека.

SB: ПРИШЛОСЬ УБЕЖДАТЬ РУКОВОДСТВО В НЕОБХОДИМОСТИ CRM-СИСТЕМЫ?

АС: Нет, мы заложили в бюджет требуемую сумму, пояснили для чего. Затраты не очень большие, есть определенный уровень доверия – все сразу проще.

SB: ВЫ СКАЗАЛИ, ЧТО CRM-СИСТЕМА – ЭТО ИНИЦИАТИВА ВАШЕГО ЭКСПЕРИМЕНТАТОРСКОГО ФИЛИАЛА. А БЫЛИ УЖЕ КАКИЕ-ТО ИДЕИ, КОТОРЫЕ ПОСЛЕ ОБКАТКИ НА ВАШЕМ ПОЛИГОНЕ КОМПАНИЯ БРАЛА НА ВООРУЖЕНИЕ?

АС: Можно сказать, что так получилось вообще с маркетингом как инструментом. Точнее, с одной из его частей – продвижением: его не было еще четыре года назад. Потом создали группу продвижения рейсов, которые никак не могли раскрутить привычными способами. Потом опыт накапливался, появилось понимание, что это необходимо в нашей отрасли, что это увеличивает конкурентоспособность. Что просто летать стало недостаточно! Нужно повышать информированность, лояльность к компании со стороны потребителей, партнеров. Когда поняли, что маркетинг необходим, в штат всех региональных филиалов пришли маркетологи.

Источник: Оксана Царевская
«Sales business/Продажи»