Рынок дает шанс всем, но воспользоваться им способны лишь немногие. Для этого нужно стремиться заглянуть за горизонт. Горизонт сегодняшних потребностей и предпочтений потребителей вашей продукции. Горизонт вашего понимания тенденций рынка. Горизонт вашего прогнозирования действий конкурентов. Горизонт вашей оценки собственных источников конкурентного преимущества. Горизонт понимания и использования рыночных возможностей. Философия и методология стратегического менеджмента является для этого хорошим подспорьем. В статье рассматриваются некоторые наиболее примечательные его элементы.

Юрий Наврузов, профессор, Международный Институт Менеджмента, МИМ-Киев, консультант по вопросам бизнес стратегий и организационного развития.

«Я не ваш лучший друг. Я ваш единственный друг». Эта ставшая бессмертной фраза Дени де Вито, главного героя в фильме «Чужие деньги», как нельзя лучше иллюстрирует борьбу традиционного и стратегического мышления в менеджменте. Если ваша философия бизнеса такова, что вы готовы и далее вкладывать деньги в компанию, «изготавливающую распрекрасную конскую упряжь», в надежде на благоприятные изменения в окружении, отложите текущие дела и найдите время для того, чтобы аргументы этой статьи смогли повлиять на изменение вашего мировоззрения. Если же вы исходите из того, что необходимо искать лучшую возможность, чтобы «делать деньги», то, надеюсь, это исследование поможет вам систематизировать инструменты успешной реализации ваших намерений — делать деньги.

Заглянем за горизонт

Часто раздаются сетования менеджеров на недостатки собственных товаров по сравнению с конкурентами — особенно с успешными! Как правило, они используются в качестве основной причины для объяснения недостаточного рыночного успеха. А что, если представить ситуацию, когда в руках у менеджеров появляется действительно уникальный, сказочный товар, например, шапка-невидимка или ковер-самолет. Станет ли обладание таким товаром гарантией успеха на рынке?

В свое время сказочные рыночные возможности давали шанс всем, но только Nokia, Danon и Samsung воспользовались предоставленным шансом и стали тем, кем они есть сегодня. А все остальные свой сказочный шанс упустили.

Что же нужно делать? А нужно стремиться заглянуть за горизонт. Горизонт сегодняшних потребностей и предпочтений потребителей вашей продукции. Горизонт вашего понимания тенденций рынка. Горизонт вашего прогнозирования действий конкурентов. Горизонт вашей оценки собственных источников конкурентного преимущества. Горизонт понимания и использования рыночных возможностей.

Философия и методология стратегического менеджмента является для этого хорошим подспорьем. Рассмотрим некоторые наиболее примечательные его элементы.

Разница в философии

Приведенные в начале статьи слова героя Дени де Вито прекрасно отражают философию современного стратегического менеджмента: искать и использовать рыночные возможности для осуществления такой деятельности, которая в существующем конкурентном окружении даст наибольший рыночный эффект.

А разве уже невозможно планировать будущее своего бизнеса, отталкиваясь от результатов предыдущей деятельности? Возможно, но рационально ли? Позволит ли это увидеть и использовать рыночные перспективы? Нет.

Успешный украинский бизнес находится на пороге кардинальных изменений: период дележа материальных активов и обусловленная этим стратегия безудержного и бездумного накопления «заводов, газет, пароходов» заканчивается, начинается период продуманного и стратегически взвешенного, эффективного и рационального управления подобными активами. Это требует использования другой (и во многом принципиально иной) философии бизнеса.

Рынок предоставляет одинаковые возможности для всех, но возможность их использования у всех разная. А правильность выбора стратегии действий в предыдущих периодах закладывает фундамент успешной стратегии в будущем.

Иерархия понятий: что объединяет корпоративную стратегию и ключевые компетенции

Термин «стратегия» является военным и происходит от двух греческих слов: «stratos» (войско), и «agо» (веду). Таким образом, стратег — это тот, кто ведет войска, то есть полководец. Соответственно воинская стратегия — это способ и искусство определения позиции и размещения войск для битвы с целью наиболее результативного использования имеющегося потенциала. Тактика в отличие от стратегии означает способ и искусство маневрирования войсками во время битвы для противодействия противнику.

Рассуждая аналогично, рыночной стратегией следует назвать способ и искусство определения и использования рыночных возможностей для усиления конкурентной позиции с целью наиболее результативного использования имеющихся ключевых компетенций. Поэтому рыночная тактика заключается в искусном маневрировании для противодействия конкурентам.

Обычно для диверсифицированной компании (корпорации, состоящей из нескольких несвязанных бизнесов) рассматривают так называемую пирамиду стратегий. Пример ее построения приведен на рисунке 2

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, коренным образом отличаются от тех, которые возникают на уровне отдельных бизнес-единиц. В чем же заключаются главное отличие между ними? А в том, что стратегия корпоративного центра должна быть направлена на поиск и реализацию условий синергии межу отдельными бизнес-единицами. Следовательно, стратегической целью управляющей диверсифицированной корпорацией компании является оптимизация портфеля бизнесов и создание системы наиболее эффективного управления ими. В то время как стратегия бизнес-единицы, входящей в корпорацию, определяет способ ведения конкурентной борьбы на заданных рынках.

В это же время суть бизнес-стратегии заключается в создании и использовании новых возможностей для бизнеса. Таким образом, конкуренция между бизнесами — это не конкуренция между продуктами, а конкуренция между имеющимися у компаний компетенциями. Секрет устойчивой конкурентоспособности бизнеса (см. Методология формулирования бизнес-стратегии) заключается в умении более точно прогнозировать рыночные изменения, а также оценивать связанные с этими изменениями последствия в понимании того, как рыночные изменения содействуют возникновению новых возможностей, в накопленных знаниях и умениях эффективно эти возможности использовать.

Часто на практике не различают функциональные и операционные стратегии. Между ними действительно есть много общего. Тем не менее следует обратить внимание на одно из принципиальных отличий. Если функциональные стратегии дают ответ на вопрос, какие аспекты деятельности бизнеса определяющие для успешной реализации бизнес-стратегии, то операционные стратегии фокусируют внимание на поиске ответа на вопрос, каким набором операций следует вооружить каждый из аспектов деятельности для сбалансирования бизнес-стратегии с возможностью организации ее осуществить (см. Конкурентная стратегия). Например, важнейшей операционной стратегией ведущего российского производителя напитков и молочных продуктов компании «Вимм-Биль-Данн» является развитие собственных каналов дистрибуции продукции в точки продаж.

В практике успешного стратегического менеджмента важно помнить, что комплекс решений, определяющий бизнес-стратегию, должен быть не столько идеально правильным или уникальным, сколько идеально согласованным с внутренними возможностями (операционной эффективностью, говоря словами Майкла Портера) компании. Другими словами, не следует добиваться абсолютной идеальности бизнес-стратегии. Целесообразнее уделить большее внимание большей согласованности функциональных и операционных стратегий со стратегией бизнеса, а это редко удается без широкого привлечения к стратегическому менеджменту тех, кому впоследствии предстоит эту стратегию реализовывать.

Стратегия конкуренции компании определяется совокупностью решений относительно того, как выстраиваются отношения между компанией и другими игроками (участниками) рынка.

Ранее мы уже говорили о том, что основой конкурентной стратеги являются ключевые компетенции. Что же понимают под этим термином? Компетенцией компании считается набор знаний и умений, позволяющий ей осуществлять некоторые операционные процессы на уровне, принятом в данном сегменте рынка как стандарт. Ключевой (иногда ее еще называют исключительной) является такая компетенция, наличие которой позволяет компании, ею владеющей, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым получить сильное конкурентное преимущество. Что же еще способствует превращению имеющихся у компании навыков, знаний и умений в ключевые компетенции? Первое (и, пожалуй, самое сложное) — значимость для потребителя. Второе — интеграция навыков, умений и знаний в операционные процессы всех подразделений компании. И третье — потенциал использования компетенций в разных сегментах рынка. Рассмотрим использование всех четырех составляющих частей ключевых компетенций на примере компании Honda. Для этого следует обратиться к рисунку 3, где представлена схема взаимосвязи между ключевыми компетенциями, видами деятельности и выводимыми на рынок продуктами.

Известно, что компания Honda имеет одну из самых разветвленных систем дистрибуции продукции среди всех мировых авто производителей. Но ключевых компетенций компании, на которых базируется ее рыночный успех, две: знания о конструктивных особенностях двигателей внутреннего сгорания и технологические способности их изготовления. Результатом использования этих двух компетенций является базовый продукт — лучший по ряду важнейших параметров (экономичность, бесшумность, надежность) в мире двигатель. Это позволило компании Honda реализовать несколько видов деятельности, среди которых можно назвать и автомобилестроение, и производство сельскохозяйственной техники, и самолетостроение. В результате портфель продуктов компании включает такие разнородные по сферам применения устройства, как автомобили, мотоциклы, самолеты, газонокосилки, снегоходы, подвесные лодочные моторы, снегоочистительные установки, культиваторы и пр.

Стратегический менеджмент — фактор, который объединяет все перечисленные выше понятия. Обычно понятие стратегического менеджмента рассматривают под несколькими углами. С точки зрения философии бизнеса он отражает способ мышления, являющийся доминирующим в компании. С точки зрения методологии его обычно рассматривают как способ анализа рыночной ситуации, установления стратегических целей и планирования действий по их достижении (см. Последствия неправильно установленных целей и способы их устранения).

Вовлечение менеджеров разного уровня в процессы стратегического менеджмента — хорошая школа и способом воспитания единомышленников. С позиций инструментов реализации стратегий он позволяет находить и использовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для осуществления стратегии. Использование инструментов стратегического менеджмента позволяет решить пять важнейших для обеспечения стабильного рыночного будущего задач:

1) формулирование стратегического видения бизнеса,
2) определение целей деятельности,
3) разработка и принятие стратегии и стратегического плана деятельности бизнеса,
4) реализация стратегического плана,
5) оценка деятельности по реализации стратегии и внесение коррективов.

Рассмотрим некоторые методологии, использование которых позволяет эффективно решать задачи стратегического менеджмента.

Методология стратегического анализа

Начинать следует с того, чтобы постараться как можно лучше и полнее понять (изучить и проанализировать) особенности бизнес-среды и специфику внутренней организации собственного бизнеса. Интересно отметить эволюцию реакции менеджмента компании на предложение консультанта «начать с того, чтобы постараться как можно лучше и полнее понять (изучить и проанализировать) особенности бизнес-среды и специфику внутренней организации собственного бизнеса»: от резкого «да мы и так все знаем» до порой детского удивления «никогда бы и не подумал». На рисунке 4 представлена блок-схема проведения стратегического анализа.

Как видно, на первом этапе как раз и следует сосредоточить свое внимание на анализе внешней и внутренней среды. Но бессмысленно делать его, не проанализировав, формально. Прежде чем приступить к анализу, полезно понять, чего мы ожидаем в результате его проведения. Конечно, все аспекты стратегического анализа, указанные на рисунке, важны для разработки стратегии. Но среди них самыми важными являются три. Первые два позволяют ответить на вопросы, какие рыночные возможности прогнозируются в данном сегменте рынка и, соответственно, какими компетенциями бизнесы конкурируют за потребителя и сотрудничают в повышении ценности для потребителя? Это главные вопросы анализа внешней среды. А важнейшим аспектом анализа внутренней среды является поиск ответа на вопрос, насколько развиты в компании компетенции, обеспечивающие желаемые конкурентные преимущества в данном сегменте рынка.

Традиционным инструментом изучения форм и интенсивности конкурентной борьбы в отрасли является ставшая уже классической методология Майкла Портера. В соответствии с его рекомендациями анализ целесообразно проводить, выделяя таких участников рынка, как потребители, поставщики, прямые и непрямые (производящие товары-заменители) конкуренты. Результатом такого анализа являются данные о степени влияния (рыночной силе) потребителей и поставщиков, а также о возможностях появления новых конкурентов или новых товаров, изменяющих сложившиеся правила и характер конкуренции.

Не менее важно при анализе внешней среды и определение возможностей кооперации для развития и обогащения рынка. Методология такого исследования, получившая название «соревновательного сотрудничества», предложена относительно недавно двумя профессорами из Гарварда Барри Нейлбаффом и Адамом Брандербергером и заключается в следующем. Во главу угла проводимого анализа ставится философия не соревновательности за клиента, а сотрудничества при увеличении ценности для потребителя. В соответствии с этой методологией выделяются и участники рынка:

• Потребитель — юридические или физические лица в данном сегменте рынка, для которого проводится анализ.
• Компания «А» (в интересах которой проводится анализ) — производит и выпускает на рынок продукты, ценные для рассматриваемого потребителя.
• Компания «Б» (конкурент компании «А») — производит и выпускает на рынок продукты, наличие которых уменьшает ценность продуктов компании «А» для рассматриваемого потребителя.
• Компания «В» (комплементор компании «А») — производит и выпускает на рынок продукты, наличие которых увеличивает ценность продуктов компании «А» для рассматриваемого потребителя.
• Компания «Г» (поставщик компании «А») — производит и выпускает на рынок продукты, используемые компанией «А» для производства собственных продуктов.

Рисунок 5 показывает результаты применения методологии соревновательного сотрудничества для оценки создания ценности в таком сегменте рынка, как услуги бизнес-образования. Как видно, одни и те же участники рынка играют разные роли: могут выступать и как прямые конкуренты, и как стороны, заинтересованные в сотрудничестве для развития и обогащения рынка.

Очевидно, что для прогнозирования рыночных возможностей необходимо также проанализировать важнейшие характеристики рынка (см. Семь аспектов прогнозирования рыночных возможностей).

Приведенные выше методологии (анализа конкуренции и анализа соревновательного сотрудничества) являются дополняющими друг друга на этапе изучения внешней среды анализируемого бизнеса. Еще раз подчеркнем, что главный центр внимания проводимого анализа должен быть прикован к поиску ключевых компетенций, с помощью которых компании соревнуются и сотрудничают на рынке.

Рассмотрим составляющие части и методологию проведения внутреннего анализа. Как уже подчеркивалось выше, главным при этом является определение потенциала необходимых для успешной конкурентной борьбы компетенций. Обычно рассматривают следующие аспекты управления компетенциями компании:

• Проведение инвентаризации компетенций и выделение среди них ключевых (при всей тривиальности звучания это не такой уж и тривиальный вопрос; например, до недавнего времени менеджмент компании SKF, мирового лидера по производству шарикоподшипников, определял свою ключевую компетенцию именно как способность изготовления надежных подшипников качения, что сильно сужало потенциал ее использования в других сферах. И только относительно недавно ключевая компетенция компании SKF была сформулирована как способность изготавливать объекты идеальной сферической формы, что открыло новые возможности ее применения в технике звуко— и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях (см. Перечень вопросов для инвентаризации ключевых компетенций компании, Перечень вопросов для выявления ключевых компетенций при реализации стратегии и получении конкурентных преимуществ).

• Выявление недостатка и избытка имеющихся компетенций для определенных стратегическим анализом внешнего окружения сегментов рынка (хорошей методологической основой для этого является простая матрица, представленная на рис. 6).

• Разработка и принятие программы избавления от избыточного количества ключевых компетенций и пополнения недостающего количества ключевых компетенций.
• Принятие перечня мероприятий для широкомасштабного (в рамках бизнеса или всей корпорации) использования ключевых компетенций.
• Разработка и принятие программы защиты ключевых компетенций.

Компетенции являются важнейшим, но не единственным стратегическим ресурсом компании. Существуют другие направления анализа внутренней среды компании.

Рассмотрим следующий этап, связанный с генерированием стратегических альтернатив. Помните сказочное: направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — головы лишишься. Это как нельзя более правильная метафора формулирования альтернатив. Следует подчеркнуть, что не всякое утверждение можно рассматривать в качестве стратегической альтернативы, а также обратить внимание на типичные ошибки, совершаемые на этом этапе (см. Стратегические альтернативы).

При формулировании альтернатив в стратегических намерениях компании следует учитывать способы получения конкурентных преимуществ. Традиционно для развитых рынков с высоким уровнем конкуренции и высокими стандартами потребления, в соответствии с рекомендациями Майкла Портера, рассматривают три важнейших основы конкурирования:

• лидерство по затратам,
• дифференциация продукта,
• концентрация на определенном сегменте рынка.

Для менее конкурентных и развитых рынков (к которым относятся большинство отечественных рынков) Робин Купер рекомендует несколько иной набор основ для создания конкурентоспособной модели бизнеса:

• способность обеспечить наибольшую функциональность продукта,
• способность обеспечить наивысшее качество продукта,
• способность обеспечить наименьшую цену продукта.

Для выявления значимых, но скрытых альтернатив создания конкурентного преимущества полезно еще раз проанализировать весь цикл действий потребителя по приобретению и потреблению продукции, а также избавлению от продукции с истекшим сроком реализации. В самом общем виде такой анализ должен включать ответы на следующие вопросы:

• Каким образом и на основе каких решений потребитель приходит к необходимости совершить покупку?
• Каким образом формируется такая потребность?
• Как потребитель определяет, формулирует и анализирует альтернативные варианты приобретения и потребления?
• На основании каких критериев осуществляется выбор продавца?
• Кто и как принимает решения и размещает заказ на приобретение продукции?
• Кто и как производит оплату заказа?
• Какие действия покупатель предпринимает после отправки заказа на продукцию?
• Какими путями осуществляется доставка заказанной продукции потребителю?
• Как доставленная продукция сберегается перед использованием (употреблением)?
• Для удовлетворения каких потребностей и как используется заказанная продукция?
• Какой сервис требуется в течение срока жизни продукции?
• Каким образом, на основании каких критериев и кто принимает решение о замене ранее приобретенной продукции?
• Какими путями потребитель избавляется от ненужной (с истекшим сроком потребления) продукции?

Возможность реализации альтернативных основ для получения конкурентных преимуществ необходимо рассматривать в разных масштабах деятельности компании. Под этим обычно понимают выход на новые сегменты потребителей, новые географические рынки или создание и вывод на традиционные рынки новых продуктов. Изменение масштабов деятельности реализуются с помощью различных инструментов. Укажем некоторые из них:

• Внутреннее развитие, когда новый бизнес создается путем вывода новых продуктов на рынок.
• Поглощение, которое дает быструю возможность приобрести требуемые компетенции, уменьшить затраты по сравнению с альтернативой собственного развития аналогичного бизнеса.
• Стратегические союзы для поиска путей минимизации затрат, улучшения конкурентной позиции, развития и обогащения рынка, для обмена стратегически важными знаниями.

Существуют и другие альтернативные инструменты реализации масштабов деятельности (см. Инструменты изменений масштабов деятельности компании)

Совокупность описанных выше альтернатив дает возможность достичь две главные цели этого этапа:

• разработать несколько прогнозных сценариев развития событий на рынке при различных сочетаниях определяющих факторов,
• сформулировать основные особенности построения и архитектуры бизнес-моделей, используемой для реализации тех или иных стратегических намерений компании при тех или иных сценариях развития рынка.

Успешность реализации альтернативы напрямую зависит от потенциала конкурентоспособности реализующей эту альтернативу бизнес-модели. Обычно конкурентный потенциал бизнес-модели оценивают параметрами эффективности, уникальности, согласованности и результативности (см. Потенциал конкурентоспособности бизнес-модели). Следует подчеркнуть, что оценка альтернатив без тщательной разработки соответствующей бизнес-модели может привести либо к серьезным ошибкам, либо к недооценке существующих рыночных возможностей.

Генерация альтернатив необходима как хороший способ выбрать наиболее оптимальную для прогнозируемой рыночной ситуации стратегии. По сути выбор стратегии означает принятие решений относительно набора ключевых компетенций, необходимых для конкурирования и развития рынка, а также способа их объединения в бизнес-модель. Установление стратегических и рыночных целей конкретизирует намерения компании в соответствии с принятым горизонтом планирования. Согласованность действий структурных подразделений или отдельных бизнесов во время реализации стратегии требует правильной трансляции стратегических целей по уровням организации. Наиболее эффективным инструментом для этого в настоящее время является методология сбалансированных по аспектам деятельности показателей. Ее использование позволяет исчерпывающим и наглядным образом разработать стратегические карты деятельности бизнес-единиц и структурных подразделений.

Вместо заключения

Итак, чем же наличие стратегии помогает компании? Тем, что при любых раскладах позволяет играть свою игру, а не быть статистом в чужой.

Источник: V-RATIO