Что должны знать компании и люди, стремящиеся к настоящему успеху? Какие опасности подстерегают их на этом пути? Как доказать вашей целевой аудитории, что вы – действительно лучше?

E-xecutive: Какую роль играет личность менеджера в процессе заключения сделки и удержания клиента? Может ли личная симпатия перевесить рациональные доводы в пользу выбора того или иного продукта или услуги?

П. Б.: Выбор бренда – это всегда комбинация рациональных и эмоциональных доводов, но в книге «Просто лучше» мы делаем больший акцент на рациональных. Личность менеджера и отношение к нему важны для того, чтобы бизнес был сфокусирован на потребителе. Также это верно в отношении персонала, «обращенного лицом» к потребителю. Первый сфокусированный на потребителе банк в Британии First Direct, предоставляющий услуги по телефону, нанимая сотрудников в свои колл-центры, отдает предпочтение учителям и сиделкам, а не людям с опытом работы в банковской сфере.

Конечно, им также необходима IT и техническая поддержка, но это значит, что те, кто отвечают на звонки, в большей степени ориентированы на людей, а не на банковские услуги. Это ведет к лучшему обслуживанию потребителей.

E-xecutive: Что поможет человеку (не продукту), который достиг многого в своей жизни, быть лучше?

П. Б.: В жизни, как и в бизнесе, важно избегать самонадеянности и самодовольства, особенно, если вы успешны. Фокусируйтесь на том, что важно, хотя это часто что-то несрочное или малопривлекательное. Не полагайтесь на свое красноречие. Никогда не думайте, что мир у вас в долгу. Выражаясь словами бывшего CEO Intel Эндрю Гроува, «выживают только параноики».

E-xecutive: Чем услуги, которые вы оказываете своим клиентам, лучше, чем аналогичные услуги других специалистов в вашей области?

П. Б.: Ключевым фактором является фокусировка на том, что имеет значение для потребителей. Обычно это те же свойства продукта или услуги, которые предоставляют и ваши конкуренты – более или менее успешно (это выгоды определенной категории). Поэтому непрерывно работайте над тем, чтобы делать это просто лучше – лучше, чем сейчас, лучше, чем это делают конкуренты. Специалисты по маркетингу чаще всего оперируют такими параметрами как уровень равенства (или «начальными ставками», или «уточнением аудитории») и уровень отличия (или «уникальными торговыми предложениями», или «победителями категории»), фокусируясь в основном на последнем. Но это не фокусировка на потребителе. Обычно а) потребители выбирают бренд, который, как они ожидают, обеспечит им основные выгоды категории лучше или с большей вероятностью, нежели конкуренты (они редко делают выбор в пользу бренда, исходя из его уникальных особенностей), и б) у бизнеса, связанного с предоставлением услуг, особенно велик потенциал для того, чтобы предоставить эти выгоды категории лучше, чем конкуренты, посредством фокусировки на потребителе и великолепного исполнения работы (этому посвящено предисловие и две первые главы книги).

E-xecutive: Качество продукции/услуги зачастую зависит от субъективной оценки потребителя. Как в этой ситуации доказать ему, что ваш продукт/услуга лучшего качества?

П. Б.: Первоисточник, которому потребители доверяют больше всего, это их собственный опыт. Во вторую очередь, они доверяют опыту других людей, которых они хорошо знают (рекомендации из уст в уста от членов семьи и близких друзей или коллег). Есть и третья сторона, вызывающая доверие. В Британии это Ассоциация потребителей, а также некоторые журналисты, консультанты и т.д. Поэтому если ваш товар или услуга лучше, чем у конкурентов, вам необходимо убедить в этом лидеров общественного мнения и представителей «третьей стороны», а также дать людям возможность бесплатно попробовать продукт.
Конечно, реклама и другие коммуникации также имеют значение, особенно, если они способны указать на объективные данные, свидетельствующие о превосходстве продукта или услуги. Но маркетинговые коммуникации должны быть достаточно креативны и необычны, чтобы на них обратили внимание (этому посвящена пятая глава нашей книги). В то же время необходимо учитывать, что для потребителей ваша реклама по определению является пристрастным источником информации.

E-xecutive: Качество является самым главным преимуществом и для продуктов, и для услуг в равной степени? Следует ли, продавая услуги, говорить об их качестве или все же подчеркивать то, что они созданы с учетом уникальных потребностей каждой группы потребителей?

П. Б.: Ощутимое качество (или ценность, приобретаемая за деньги) в долгосрочной перспективе является главным фактором, ведущим к успеху на всех рынках. Но разные потребители имеют разные предпочтения, и это утверждение в равной степени справедливо и для продуктов, и для услуг. Идя на встречу пожеланиям представителей различных сегментов, приходится делать выбор между простотой и эффективностью, предлагая один и тот же продукт всем или же дифференцируя свое предложение. В книге «Просто лучше» мы подчеркиваем выгоду простоты и низкой стоимости, когда продукт или услуга предлагаются всем, однако, конечно, существует множество случаев, когда сегментированный подход более предпочтителен. Особенно, если речь идет о компаниях, работающих в B2B и B2C. В конечном счете, в такой области как предоставление услуг сотрудники должны быть «обращены лицом» к потребителю, готовы оказать помощь и проявлять гибкость, насколько это возможно, без значительного увеличения расходов. Это не обязательно стоит дорого, взгляните еще раз на пример, который я привел в ответе на первый вопрос.

E-xecutive: Каким образом компания может научиться предоставлять клиентам качественные товары/услуги стабильно каждый день, каждый месяц, каждый раз? Как достичь состояния «расслабленной готовности» — когда можешь стабильно показывать великолепный результат в работе в любой момент времени? Ведь, когда ты что-то умеешь делать хорошо — всегда можно это же сделать лучше и так улучшать до совершенства. Но как это делать в течение длительного времени?

П. Б.: Это характеристика «просто лучшей» компании. Например, такой как Tesco, Toyota, или Procter & Gamble. Во многом их успех (а с момента выхода книги они по-прежнему успешны) обусловлен организационной культурой. Хотя я не уверен, что «расслабленный» в данном случае подходящее определение: эти компании не являются местами, где можно работать расслабленно, хотя большинство сотрудников получают от своей работы удовольствие. Этому вопросу посвящены главы 6 и 7 нашей книги.

E-xecutive: Индикатор деятельности любой коммерческой организации — прибыль. Нахождение незанятой товарной ниши наиболее интересно, потому что наценка на единицу продукции может быть высока, и потребитель готов платить эту цену. Разве уникальный товар, продаваемый с большой прибылью — это не успех в бизнесе? Разве лучше расталкивать друг друга локтями в большой группе других предложений, снижая прибыль с единицы товара?

П. Б.: В некоторых случаях продукты высокой ценовой ниши могут создавать долгосрочные прибыли, но это достаточно рискованная стратегия, ограничивающая потенциал роста. Основная опасность заключается в том, что а) вы можете переоценить конкурентоспособность вашего продукта (и следовательно, людей, которые захотят платить более высокую цену за ваш продукт, окажется меньше, чем вы предполагали) и б) конкуренты могут захватить большую долю вашего рынка, предложив лучший или более дешевый продукт. Например, в 1984 году у компании Apple был лучший, чем у конкурентов продукт – Mac. Они отказались от продажи лицензии на свою технологию другим компаниям и предложили свой продукт по более высокой цене. Поэтому, к сожалению, Mac так и не стал стандартом на рынке персональных компьютеров. Компания Apple оказалась на грани банкротства, в то время как Билл Гейтс, чей продукт был хуже с точки зрения технологий, стал одним из самых богатых людей в мире.

E-xecutive: Вам не кажется, что мы просто находимся в конце (или в начале) очередного витка истории бизнеса? Составляющие цены, которые не имеют прямого отношения к себестоимости товара или услуги, вроде бы уступают свою долю качеству, а ценовая конкуренция (спасибо китайцам) оказывается снова «в силе». Но… Одновременно появляются такие изощрённые методы, как лайф-плейсмент или вирусный маркетинг (те же блоги). Вам не кажется, что стрельба по площадям, просто уступила «точечным» ударам и «спецоперациям», а фантазия профессионалов по маркетингу, ещё далеко не исчерпана и нам вполне могут светить рекламные технологии вроде пресловутого «25-го кадра»?

П. Б.: Основные положения, которые мы изложили в своей книге, едва ли претерпят значительные изменения. Конечно, такие тренды как глобализация, сегодня затронувшая многие услуги, так же как и продукты, и цифровые технологии меняют облик многих сфер деятельности, в том числе и маркетинговые коммуникации. Однако в отличие от многих экспертов я считаю, что большинство связанных с этим изменений несколько преувеличены. Например, массовая кастомизация, «long tail»*, вирусный маркетинг, удаленная работа и т.д.

E-xecutive: Как Вы считаете, в процессе постоянного совершенствования своего товара или услуги, не придет ли живая компания к неизбежному выводу — быть уникальной для совершенствования?

П. Б.: Да, и именно поэтому, несмотря на то, что производственная система компании Toyota была создана 30 лет назад, она все еще является лучшей. Быть «просто лучше» — это способ долгосрочного преимущества, который существует, пока вы его поддерживаете. Справедливости ради надо упомянуть, что недавно у Toyota возникли проблемы с качеством продукции, которые возникли из-за слишком быстрого роста компании. И ей следует быстро устранить эти проблемы.

E-xecutive: Потребителю не нужна дифференциация, а также миссия компании, видение и т.п. Это все нужно самой компании. В противном случае в ней нестерпимо скучно работать. Скучные компании привлекают скучных людей, скучные люди делают скучные продукты, которые не продаются. Можете ли вы с этим согласиться?

П. Б.: Нет, на практике это не так. Людям нравится работать в успешных организациях, им нравится чувствовать, что их работа имеет значение, меняет жизни других людей. «Просто лучшие» компании могут нанять высококлассных специалистов и хорошо их мотивировать. Тем не менее, если в компании очень сильная культура, есть риск, что она будет нанимать только «клонов», разделяющих эту культуру и не подвергающих ее сомнению. Это опасно для компании. Ищите людей, которые постоянно стремятся лучше понять нужды потребителей и усовершенствовать продукты и услуги, даже если они ставят под сомнение существующий порядок вещей.

E-xecutive: Создав конкурентный по качеству товар, вы рискуете проиграть, потому что цена продукта окажется слишком высока и не выдержит конкуренции. Возможно, стратегия «просто лучше» хорошо работает на рынке услуг, но не работает на рынке товаров? Не является ли тактика «просто лучше» обычным инструментом маркетинга, которым уже пользуются компании?

П. Б.: Вспомните подзаголовок нашей книги: «Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное». Обратите внимание, НЕ «предоставляя всем потребителям, что бы они ни пожелали». Одна из важнейших задач – это решить, что вы НЕ будете предлагать потребителям. Именно по той причине, которую вы указали в своем вопросе. Вот почему так важно понимать потребителей. Именно так действует P&G в Китае и Индии: компании приходится потрудиться, чтобы предложить на местном рынке продукты, которые доступны массовому покупателю.

E-xecutive: Один из самых известных способов дифференциации — брендирование продукта. Ведь зачастую именно бренд отличает товар от аналогов. Возможно, в отношение высоко брендированных рынков принцип «просто лучше» вполне оправдан. А как быть с рынками, где бренды не существуют? Или их роль на рынке не существенна? Если сам рынок (например, винный) достаточно однороден, число игроков измеряется тысячами, а предлагаемые продукты сложны для обычного потребителя (по статистике только 0, 02% потребителей России разбираются в винах)?

П. Б.: Брендинг – это комплексное решение, а напитки – коварная категория, потому что «вслепую» потребители зачастую не могут определить, где какой бренд, и какому из них они отдали бы предпочтение (вспомните историю с New Coke**). В долгосрочной перспективе качество все же имеет значение даже в такой категории как вина, что подтверждает опыт австралийцев, но я думаю, это сложнее, чем на многих других рынках. Принцип «просто лучше», конечно, имеет 100% значимость в отношении торгового маркетинга в этой отрасли, но не столь значима для потребительского маркетинга. Я думаю, что принцип «просто лучше» применим к 90—95% состоявшихся бизнесов и в разной степени к большинству новых бизнесов тоже.

Дословный перевод термина «long tail» — длинный хвост. Автором данного термина является Крис Андерсон, автор нашумевшей статьи The Long Tail, опубликованной в журнале Wired. В своей статье он рассуждает о тирании физического пространства по отношению к культуре. Спрос должен оправдывать хранение товара, и спрос вынуждает компании ориентироваться на «хиты», то есть вкусы самого среднего покупателя. Например, чтобы окупить накладные расходы на CD одного наименования и получить доход, Wal-Mart должен продавать в общей сложности, как минимум, 100 тыс. его копий, а до этого тиража дорастают менее 1% аудиозаписей. Появление интернета изменило ситуацию, поскольку, например, хранение информации на жестком диске компьютера намного дешевле хранения ее на индивидуальных носителях, будь то CD или книга. Если фильм хотят посмотреть несколько сотен тысяч человек, то неважно, где именно они находятся.
Если по горизонтальной оси координат расположить все произведения, от самых популярных до совершенно неизвестных, а по вертикальной оси откладывать количество их потенциальных зрителей, то получится график степенного закона. Короткий всплеск слева — это хиты. Их очень немного, но аудитория каждого огромна. Все остальное — тот самый «длинный хвост». Если посмотреть на график, быстро понимаешь, что аудитория малоизвестных произведений, как минимум, не меньше аудитории хитов, а то и больше.

В начале 1985 года PepsiCo провела тестирование своего продукта по всей территории Соединенных Штатов. Американцам предлагалось из двух «безымянных» стаканов с напитками выбрать наиболее приятный по вкусу. В большинстве случаев предпочтение было отдано «пепси» (вторым дегустируемым напитком была «кока-кола»). Раздосадованное руководство Coca-Cola провело собственное тестирование. К сожалению, факты подтвердились. И тогда Роберто Гозуэта принял решение изменить рецептуру «колы», сделав напиток послаще и помягче — вроде бы именно этого хотели потребители.

В апреле 1985 года на прилавках американских магазинов появились бутылки с новой этикеткой — New Coke. Американцы были возмущены, ведь кока-кола является национальным достоянием. В офисы Coca-Cola ежедневно звонили и писали около 10 тыс. возмущенных потребителей, требовавших вернуть нации вкус старой «колы». И в июле того же года Coca-Cola восстановила прежнюю рецептуру. После чего на бутылки долгое время клеили этикетки с надписью Coca-Cola Classic.

Интересно, но эта «провальная акция» Гозуэты привела к стремительному (почти на 30%) росту продаж оригинального напитка. Появились слухи о том, что фиаско «новой колы» — тщательно спланированная рекламная акция. На вопросы о том, так ли это на самом деле, Гозуэта загадочно отвечал: «Мы не настолько проницательны, но и не совсем уж бестолковые».

Источник: Мария Пикалова
E-xecutive